Файл: Разработка и реализация кадровых стратегий.pdf

качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;

наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;

качество и совместимость с организационной культурой;

качество и состав применяемых методов управления персоналом.

Для выработки и реализации кадровой стратегии рекомендуется создавать рабочие группы по функциональным направлениям: обеспечение организации персоналом, развитие трудового потенциала, реализация трудового потенциала.

При разработке кадровой стратегии должен учитываться достигнутый, сложившийся уровень по всем указанным направлениям и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации. При этом задача разработки нужной стратегии управления персоналом может быть настолько сложна из-за нехватки финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровня профессионализма руководителей и специалистов, что возникнет необходимость устанавливать приоритеты выбора нужных направлений и составляющих стратегий управления персоналом. Поэтому критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально-квалифицированного уровня персонала и некоторые другие.

Цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации. Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения кадровой стратегии; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом, разработанным по следующей форме:

1. План внедрения кадровой стратегии

2. Цель внедрения кадровой стратегии

3. Срок реализации стратегии

4. Средства реализации стратегии

5. Затраты ресурсов

6. Ответственные исполнители

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает выбранная стратегия.

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с организационной культурой; качество и состав применяемых методов управления персоналом.

В зависимости от принятой в компании практики бюджет расходов на персонал может быть полностью сосредоточен в отделе по работе с персоналом, может частично быть распределен по бюджетам других функциональных подразделений, а частично фиксироваться в отделе по работе с персоналом.

Как правило, его основными статьями являются следующие:

- Расходы на постоянную заработную плату сотрудников компании

- Расходы на переменную заработную плату сотрудников (премии, бонусы).

- Расходы на обучение и развитие персонала

- Расходы на подбор персонала

- Корпоративные мероприятия, подарки и т.д.

- Непредвиденные расходы

Анализ бюджетных расходов на персонал в полной мере отражает фокусировку кадровой стратегии. Распределение бюджетных средств в полной мере не только отражает фокусировку кадровой стратегии, но также и фиксирует приоритетность того или иного направления развития. При проведении кадрового аудита, рассмотрение и анализ расходов на персонал является одним из важнейших направлений. Как правило, несоответствие между определенной стратегией и заявленным распределением бюджета расходов является достаточно большим препятствием для пробуксовки реализации стратегии. В этом случае происходит определенное взаимоисключающее взаимодействие между консолидаций расходов в регулярном менеджменте и разбивке по подразделениям затрат на персонал.

1.3 Кадровая стратегия как основа успешного развития предприятий малого бизнеса

Способность двигаться к успеху, расти и развиваться в соответствии с требованиями рынка, своевременное реагирование на потребности потен- циальных клиентов всегда находится в прямой зависимости от профессио- нализма сотрудников самой компании. Именно сотрудники являются тем основным интеллектуальным капиталом компании, который лежит в основе ее успеха или провала. Недаром многие руководители считают, что пред- принимательские идеи и инновации, какими бы блестящими они ни явля- лись, не стоят ничего, если их некому воплотить в жизнь. При этом нельзя забывать и о конкуренции – любой ценный сотрудник компании является не менее ценным потенциальным кандидатом на рынке вакансий.

В современных условиях ведения бизнеса, роль отдела кадров или просто специалиста по подбору персонала в компании не ограничивается только наймом сотрудников. Работа кадровой службы включает в себя оценку потребностей и желаний сотрудников, организацию тренингов и программ повышения квалификации сотрудников, разрешение конфликтов, отслеживание законодательства в области трудового права, разработку стратегий управления персоналом, разработку программ мотивации персонала. При этом на каждом этапе деятельности необходимо, прежде всего, учитывать интересы компании.

Ошибки, совершаемые в области работы с персоналом, могут иметь для компании серьезные экономические, а также и юридические последствия. Основной проблемой, с которой сталкиваются начинающие предприниматели, является отсутствие собственной кадровой службы и необходимость, по крайней мере, на начальном этапе развития бизнеса, выполнять ее функции самостоятельно.

Прием на работу и увольнение, премирование и наказание, обучение и развитие потенциала сотрудников, выдача заработной платы и ведение отчетности – все эти задачи ложатся на плечи самого предпринимателя. Именно поэтому, одним из основных навыков, которым предпринимателю приходится овладевать с самого начала – это стратегическое мышление. Стратегическое мышление заключается не только в постановке целей и разработке путей их достижения^[6]. Оно предполагает мышление «на шаг вперед», умение предвидеть или спрогнозировать возможные трудности, с которыми мы можем столкнуться в ближайшем будущем, какая информация нам понадобится для решения этим проблем, каковы тенденции развития бизнеса, какие открывающиеся возможности могут нам помочь, а главное, как связать все это в единую управленческую политику.

Стратегически мыслящий предприниматель – как хороший повар: умеет не только готовить, но и составляет меню ресторана. С точки зрения управления персоналом, это означает, что руководитель компании должен четко представлять себе краткосрочные и долгосрочные цели своего бизнеса, а, соответственно, какие люди и как должны ему помогать на пути достижения этих целей.

Кроме того, сами сотрудники всегда должны видеть цели и задачи компании, а главное, разделять их и понимать свою роль и вклад в общее корпоративное дело. В основе стратегического мышления лежит необходимость построения кадровой политики компании не на основе открытых вакансий, а на основе реальных потребностей компании, даже если в штатном расписании нет должности, описывающей требуемого специалиста.

Цели кадровой политики должны стать не краткосрочными, а основываться на долгосрочной стратегии бизнеса. Необходимо найти и проанализировать те факторы, которые могут повлиять на эффективность и прибыльность Вашей компании, причем не только в краткосрочной, но и долгосрочной перспективе. Поэтому, для того чтобы кадровая политика соответствовала стратегии развития компании, необходимо ответить на ряд первоочередных вопросов:

1. Каковы долгосрочные цели компании?

2. Каковы долгосрочные цели того отдела компании, где требуется кадровое развитие?

3. Какие рыночные факторы оказывают или могут оказать влияние на деятельность компании и повлиять на успех бизнеса как такового?

4. Существует ли в компании устоявшаяся корпоративная культура и, если нет, то какой она будет?

5. Какие знания и навыки необходимо иметь сотруднику, чтобы отве- чать долгосрочным целям компании?

6. Есть ли у Вас как у работодателя уверенность в том, что тот или иной сотрудник, при должном вложении средств в его образование и повышение квалификации, сможет приобрести требуемые знания и навыки?

Таким образом, стратегически продуманная кадровая политика состоит не в том, чтобы просто нанять сотрудников и заполнить открытые вакансии. Она подразумевает выбор потенциального кандидата на основе того, сможет ли он (она) помочь компании достичь тех стратегических целей, которые определены руководством или менеджером конкретного направления.

К примеру, если менеджер среднего звена хочет взять сотрудника на освободившуюся вакансию, сначала стоит проанализировать, насколько вся команда сбилась с пути к цели с момента открытия вакансии. Может быть не нужен сотрудник на полную ставку или он должен обладать другими навыка- ми, нежели его предшественник? Нужно ли вообще брать человека на сво- бодное место или достаточно перераспределить обязанности?

Например, многие начинающие предприниматели, только становящиеся на путь создания собственной компании, обнаруживают себя в непривыч- ной для них роли – роли руководителя. Руководитель несет ответственность не только за будущее своей компании, но и от части, за будущее тех людей, которые в ней работают. Однако первый вопрос, который задает себе начинающий предприниматель при найме первого сотрудника: «А будет ли человек со стороны также любить и заботится о процветании моего бизнеса, как я сам?».

Несмотря на этот «страшный» вопрос, большинство предпри- нимателей рано или поздно становятся работодателями, поскольку именно это является одним из первых показателей того, развивается ли бизнес или стоит на месте. При выборе своего первого сотрудника нужно понимать, что зачастую его навыки не являются основополагающим фактором. Практически любого сотрудника можно обучить или отправить на курсы повышения квалификации. Главным, скорее всего, будет являться то, как потенциальный кандидат смотрит на Ваш зарождающийся бизнес, как он к нему относится, разделят ли Вашу страсть в отношении воплощаемой идеи.

Таким образом, на первоначальном этапе нужно искать единомышленника – человека разделяющего Ваш энтузиазм относительно воплощаемой бизнес-идеи, понимающего те плюсы и минусы, которые несет в себе занятость в малом бизнесе, трезво оценивающего возможные взлеты и падения на пути становления компании, а также адекватно оценивающего свои собственные силы.

Одним из основополагающих принципов создания успешной рабочей команды является понимание работодателем нужд своих сотрудников. С точки зрения работника, в большинстве случаев, от своего работодателя он ожидает интересной работы, признания того, что он хорошо выполнил свою работу и быть в курсе того, что происходит в компании, каковы ее перспективы и основные цели.

Таким образом, просто назначить сотруднику фиксированную заработ- ную плату недостаточно. Помимо положенных законом минимальных раз- меров оплаты труда, необходимо подобрать, зачастую под конкретного со- трудника, такую систему вознаграждений, которая позволит даже в штат начинающей компании привлечь ценных специалистов, получить от них максимальную отдачу и удержать в компании как можно дольше.

Под системой вознаграждений не следует понимать только деньги. Это, прежде всего, система мотивации работника, сочетающая в себе экономическую и неэкономическую составляющую, которые позволяют повышать производительность, лояльность сотрудника и направить в единое русло процветание и сотрудника и компании в целом. Разработка системы вознаграждений сотрудников должно быть частью стратегической кадровой политики компании. Ее основной целью должно стать максимально полное вовлечение каждого сотрудника в процесс достижения общекорпоративных целей. Это особенно важно для начинающих предпринимателей и компаний малого бизнеса, где финансовые возможности еще ограничены, а высококлассные специалисты необходимы. Система вознаграждений должна быть разработана таким образом, чтобы – сотрудник понимал и разделял ту добавленную стоимость, которую приносит компании его личный труд; – помочь сотруднику достигать его личных жизненных и финансовых целей; – отражать отношение компании к труду конкретного сотрудника. Для молодой компании, которая не всегда способна предложить сотрудникам щедрые денежные предложения, важно дать сотруднику ощущение максимального участия в судьбе компании, позволить почувствовать себя не рядовым работником, а акционером компании.

Далеко не все начинающие руководители осознают, что система оплаты труда персонала является частью корпоративной культуры, корпоративного образа мышления, и, в конечном счете, влияет не только на эффективность работы персонала, но и на общую рабочую атмосферу и успех в достижении целей компании.