Файл: Разработка и реализация кадровых стратегий.pdf

Цель создания кадрового резерва - чтобы лучшие в профессиональном плане сотрудники заняли руководящие должности в компании. Также нужно, чтобы для всех ключевых должностей был определен кадровый резерв - это обеспечивает процесс преемственности.

Замещение руководящих должностей внутренними кандидатами имеет следующие достоинства:

• сокращается время адаптации нового работника в должности (при замещении сторонними кандидатами период адаптации составляет от 3-х до 6-ти месяцев);
• нет необходимости формировать лояльность к компании (лояльность уже сформирована, и это является гарантией, т.к. новый руководитель, который не смог адаптироваться в компании, уйдет, прихватив с собой данные, представляющие коммерческую тайну);
• сокращаются потери квалифицированных сотрудников компании, вызванные отсутствием перспектив профессионального и карьерного роста.

Все эти достоинства имеют конкретное материальное выражение для компании в виде сокращения недополученной прибыли из-за снижения эффективности работы персонала. Вот почему большинство компаний заинтересованы в профессиональном росте своих сотрудников на всех уровнях, и стараются создать кадровый резерв.

Схема кадрового резерва – это план развития структуры компании, ориентированный на конкретные личности (каждого сотрудника или, как худший, но допустимый вариант, кадровое ядро коллектива) и их приоритеты, индивидуальную мотивацию.

Характеристики сотрудников, которых можно включить в состав кадрового резерва, достаточно очевидны: ответственность, инициативность, профессионализм. Критерии, характеризующие “идеальный тип карьериста”:

• уровень общего и профессионального образования;
• наличие опыта руководящей работы;
• личностные характеристики (умение работать в команде, здоровье, возраст).

Правила формирования резерва и проведения стажировки лиц, включенных в резерв:

• отбор кандидатов, имеющих, как правило, высшее образование и хорошо зарекомендовавших себя в работе;
• решение о включении работников в группу резерва принимает специальная комиссия;
• утверждается руководитель стажировки и каждого ее этапа;
• руководители стажировки и каждого этапа должны получать вознаграждение в случае успешного прохождения их учеником стажировки;
• оклад стажера может быть меньше должностного оклада по руководящей должности, на которой он стажируется, но больше его прежнего оклада (стажер получает все виды премий, предусмотренные той руководящей должностью, на которой он стажируется).

В ООО «Альянс» нет кадрового резерва. Это отрицательный момент в кадровой политике компании.

Для начала рассчитаем затраты на предложенное мероприятие. Расчёт затрат представлен в таблице 1.

Таблица 1 – Бюджет на год на проведение мероприятий

Содержание

У компании ООО «Альянс» при эффективном использовании резерва сотрудников прибыль составляла 150661 тыс. рублей.

Рассчитаем фонд оплаты труда для отдела по персоналу. Расчёт представлен в таблице 2.

Таблица 2 – ФОТ отдела по персоналу

Изменение заработной платы составит 30288,3 рублей. Отчисления в фонды составляют 30%: 30288,3+30%=9086,45 рублей.

Итого ФОТ после внедрения мероприятия увеличится на 39374,63 рублей.

Увеличение фонда оплаты труда весьма незначительное, а эффект получится как социального, так и материального характера:

• позволит повысить производительность и мотивацию сотрудников за счет увеличения заработной платы;
• введение заместителя директора по персоналу позволит начать функционировать и координировать деятельности по разработке и внедрению кадровой политики;
• ввод менеджера по обучению и аттестации позволит не только начать реализовывать неотъемлемые части кадровой политики – обучение и аттестация, но и снимет нагрузку менеджера по подбору и адаптации.

Для того чтобы ввести предлагаемые должности не нужно оборудовать рабочее место, та как они уже имеются на предприятии, вследствие свободной и освободившейся должности, остается только приобрести различные канцелярские принадлежности на сумму 4000 рублей.

Таким образом затраты на внедрение мероприятия составят 39374,63+4000=43374,63 руб. в месяц. Выручка после внедрения проекта увеличится на 12%.

Имеющиеся прогнозные оценки, анализ деятельности организации в области адаптации показывает, что в течение рабочего дня новый работник несет потери в пределах 15-18% рабочего времени. Период приспособления работника к новым профессиональным и организационно-экономическим условиям труда колеблется от 1 до 1,5 месяцев.

Эффективность мероприятий данной группы проявляется в условном высвобождении численности и снижении себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы.

Расчет экономии времени, составляющего период адаптации нового работника, выполняется по формуле

Эвр = ПА  Чад.р  ПВ / 100

где ПА – период адаптации, дней

Чад.р. – численность работников, проходящих адаптацию, чел.;

ПВ – средние потери в период адаптации, %.

Условное высвобождение численности рассчитывается по формуле

∆Ч = Эвр / Д

где Д - эффективный фонд рабочего времени 1 работника в год, дни.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы рассчитывается по формуле

∆Сз.п. = З ср.год.  ∆Ч  Кнач

где Зср.год. – среднегодовая заработная плата 1 работника, руб.;

Кнач – коэффициент начислений на заработную плату.

Рассчитаем экономическую эффективность от внедрения системы адаптации персонала, если численность вновь принятого персонала составляет 23 человека, период адаптации - 38 дня; потери рабочего времени в период адаптации составляют – 18%; среднегодовая заработная плата 1 работника – 217860 руб., эффективный фонд рабочего времени – 225 дней.

Рассчитаем экономию фонда рабочего времени:

Эвр = 38  23  0,18 = 157,32 дн.

Условное высвобождение численности персонала составит:

∆Ч = 157,32 / 225 = 0,7 чел.

Снижение себестоимости за счет экономии по фонду заработной платы составит:

∆Сз.п = 217860 0,7 1,356 = 206792, 82 руб.

Изменение себестоимости:

206792,82-43374,63=163418,19 руб.

Увеличение выручки после внедрения мероприятия составит:

3447950*1,12=3861704 руб.

Таблица – Основные экономические показатели после внедрения мероприятия

От внедрения проекта себестоимость сократится на 163418,19 руб., а выручка увеличится на 413754 руб. за счет сокращения периода адаптации и сокращения рабочего времени, что позволит увеличить прибыль от продаж и рентабельность предприятия.

Рассчитаем чистый дисконтированный доход на 12 месяцев по формуле

где i = 8,52 – это годовой темп инфляции согласно таблице месячной и годовой инфляции в России с 1991 года и по настоящее время, выраженный в % относительно предыдущего года.

Таблица 3 – Чистый дисконтированный доход на 12 месяцев

t0 (отток) - это затраты на бюджет на месяц на проведение мероприятий 4000.

t1– сумма всех затрат, кроме затрат на канцелярию: 43374,63 – 4000 – = 39374,63 рублей.

Так как значение чистого дисконтированного дохода больше нуля, то проект экономически выгоден.

Заключение

Существенные изменения в экономике нашей страны оказали значительное влияние на финансовое состояние, как крупного, так и малого бизнеса. Поэтому организации все больше нуждаются в эффективной кадровой политике, которая смогла бы минимизировать издержки на подбор персонала и организовать правильное их функционирование на рабочих местах. Одним из ключевых моментов является кадровая стратегия. Такая потребность обусловлена необходимостью решения фундаментальных проблем современного общественного развития.

На крупных предприятиях разработкой таких стратегий, как правило, занимаются специально организованные для этого группы численностью 10- 15 человек, состоящие из руководителей основных подразделений и специалистов высшей квалификации, представителей коллектива, внешних консультантов. На малых предприятиях, нет необходимости в таких больших группах. Решение обычно принимает либо единолично руководитель организации, либо совместно с заместителем и кадровиком. Стоит также отметить, что на этапе формирования стратегии могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, так как всего предусмотреть невозможно. И грамотный руководитель, и кадровик на малых предприятиях должны уметь предвидеть такие ситуации и реагировать на них.

Таким образом, каждая стратегия предъявляет определенные требования к управленческому персоналу. Это и менеджмент организации, который постоянно ищет новые нестандартные решения, пути работы, и сочетание управленческих и административных навыков, как жестокость и способность спасти организацию в критический для нее момент.

В данной курсовой работе была рассмотрена конкретная управленческая компания с организационным развитием оптово-розничного торгового предприятия. Особое внимание было уделено отделу кадров копании, так же рассматривался вариант по совершенствованию кадровой политики и дана оценка эффективности данного проекта.

Предложил отслеживание изменений в профессионально-квалификационной структуре кадров и призвал выявлять тенденции в развитии кадров, своевременно определять качественные и количественные требования к ним. Все это существенно повышает эффективность использования кадрового потенциала.