Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация поведения персонала организации).pdf

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул к работе, т.е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие закономерности действия стимулов, видят в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться. Это доказали, в частности, японские ученые.

Достойное начало этой теории положил Генри Форд. Он понял, что человек может хорошо работать лишь тогда, когда его труд достойно оплачивается, и что именно рабочий должен стать основой крепкого среднего класса, того самого, представитель которого может купить себе дом, автомобиль и бытовую технику. К сожалению, такое понимание свойственно далеко не всем российским работодателям, что безусловно негативно сказывается на экономической безопасности работников и в конечном итоге на экономической безопасности предприятия.

Каждый руководитель обязан уметь найти подход к каждому работнику, используя его индивидуальную мотивацию, его интересы, стремления, потребности и т.д.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа. Она не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько- нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд^[22].

Когда говорят о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть, как о заданном процессе, имеют в виду, что поведение людей вполне предсказуемо. Однако это не всегда так. Немало примеров, в которых человеческие поступки лишены всякой логики, необъяснимы, по крайней мере, на первый взгляд. Практика управления организационным поведением опирается на многие теории. Ни одна из них не претендует на всеобъемлемость, но с их помощью можно объяснить те или иные ситуации с некоторой степенью достоверности. Именно это должно побуждать руководителей предприятий, организаций к изучению теории и практики управления персоналом и, прежде всего, мотивации его поведения, как психологической основы экономической безопасности работника и всей организации в целом.

Глава 2 Оценка роли мотивации в поведении организации

2.1 Общая характеристика организации

ГК МЕГАПОЛИС – группа компаний, владеющая и управляющая активами в сфере логистики и дистрибуции товаров повседневного спроса (FMCG): табачная и пивобезалкогольная продукция, бакалейные товары, зажигалки, элементы питания, контрацептивы, энергетики, OTP (сигары, сигариллы, табаки).

В настоящее время ГК МЕГАПОЛИС обладает крупнейшим портфелем контрактов, включая контракты на дистрибуцию в РФ:

• табачной продукции с производителями Japan Tobacco International, Philip Morris International, Imperial Tobacco Group;
• долгосрочный дистрибьюторский договор с производителем пивобезалкогольной продукции ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» (Carlsberg Group);
• дистрибьюторские контракты с производителями чая и кофе – Milagro Food и M.J.F. Teas (Dilmah);
• дистрибьюторский контракт с производителем энергетических напитков Red Bull GmbH (Red Bull, Bullit).

Также ГК МЕГАПОЛИС продвигает на рынке России зажигалки компаний Neska (Cricket), Flamagas S.A. (Clipper), Amatti, элементы питания компаний Samsung, Energizer, Kodak, продукцию компании Reckitt Benckiser (Durex, Contex и др.).

Кроме этого, ГК МЕГАПОЛИС владеет лицензией на производство и продвижение на территории РФ и СНГ продукции компании Dauwe Egbert’s Master Blenders - марок кофе Moccona, Piazzo D’Oro и чая Pickwick.

К разработке миссии компании АО «Торговая компания «Мегаполис» подошла очень серьезно. Сотрудникам компании хотелось в нескольких словах выразить свое понимание смысла существования компании. При этом не хотелось, чтобы миссия получилась безжизненной, поэтому была поставлена цель наполнить ее жизненной силой каждого сотрудника компании. Для каждого сотрудника миссия явилась логичным воплощением его собственных мыслей и сутью той деятельности, которой он занимается. В разработке миссии сотрудники компании основывались на теоретических знаниях в этом вопросе и постарались упомянуть всех заинтересованных лиц, как это рекомендует делать дисциплина «Стратегический менеджмент».

Миссия компании АО «Торговая компания «Мегаполис» как философия представлена на рис.2.1.

Полное удовлетворение потребностей производителей и розничных клиентов в продвижении табачных изделий средствами дистрибьюции и логистики.

Рис. 2.1. Миссия компании АО «Торговая компания «Мегаполис»

В этой миссии открыто говориться, о том, что АО «Торговая компания «Мегаполис» работает на рынке всерьез и настроена на долгосрочное развитие.

На рис.2.2 схематично показано, чьи интересы учитывает АО «Торговая компания «Мегаполис», и как мы понимаем суть общих интересов.

Рис. 2.2. Логическая взаимосвязь интересов, которые учитывает АО «Торговая компания «Мегаполис» при формировании миссии

Цель организации – это ее желаемое состояние по истечению определенного промежутка времени. Если миссия определяет предназначение организации, то стратегические цели обозначают ее состояние на период действия стратегии. Стратегические цели ориентируют менеджеров организации на получение конкретных результатов в конкретный отрезок времени.

2.2 Исследование роли мотивации в поведении организации

Для обоснования внедрения каких-либо мотивационных мероприятий в исследуемую организацию АО «Торговая компания «Мегаполис», мы исследовали особенности личности работающих там сотрудников, основываясь на исследованиях Д. Макклелланда^[23], Х. Хеккаузена^[24], изучавших мотивацию достижения успехов и избегания неудач, мотивацию власти и мотивацию аффилиации; трудах Р. С. Немова^[25], адаптировавшего проективный тест Д. Макклелланда для русскоязычных исследователей; диссертационном исследовании И. Р. Алтуниной^[26], рассматривающей структуру и развитие мотивации социального поведения; работе Д. Пинка^[27], основанной на теории Э. Диси и Р. Райана^[28] в части, касающейся автономии сотрудников, имеющих эвристических характер трудовой деятельности; работе Э. Шейна^[29], выявившего восемь карьерных ценностных ориентаций; исследовании Дж. Роттера ^[30], который ввел научное понятие «локус контроля».

Таким образом, были использованы следующие методики, выявляющие такие особенности личности, как ведущие мотивы социального поведения, уровень субъективного контроля, карьерные ориентации:

1. Проективная методика Р. С. Немова «Измерение мотивации достижения успехов и избегания неудач»^[31].
2. Опросник И. Р. Алтуниной, разработанный для оценки мотива власти у подростков, адаптированный для сотрудников организации.
3. Опросник И. Р. Алтуниной, разработанный для оценки мотива оказания помощи у подростков, адаптированный для сотрудников организации.
4. Опросник А. Мехрабиана «Мотивация аффилиации».
5. Опросник «УСК» Е. Ф. Бажина, Е. А. Голынкиной, Л. М. Эткинда.
6. Опросник «Якоря карьеры Э. Шейна».
7. Опросник А. Хайэма об уровне мотивации сотрудников в организации.

Испытуемые: сотрудники организации АО «Торговая компания «Мегаполис», пятнадцать инженерно-технических работников. Двенадцать мужчин, три женщины. Возраст испытуемых от 28 до 46 лет.

Зная мотивы социального поведения сотрудников, учитывая их уровень субъективного контроля и карьерные предпочтения, мы можем предсказать особенности поведения данных сотрудников, основываясь на работах Д. Макклелланда и Х. Хеккаузена, разработать мероприятия, которые будут служить реализации выявленных мотивов социального поведения сотрудников, выбрать характер поощрения сотрудников и предпочтительный способ обратной связи от руководства.

На основании опросника А. Хайэма был количественно определен уровень мотивации сотрудников организации с позиции сотрудников и с позиции руководителей организации. При этом оказалось, что уровень мотивации глазами сотрудниками почти вдвое превышает уровень мотивации глазами руководителей. Это свидетельствует о расхождении и недооценке мотивации сотрудников со стороны руководителя.

На основании проективной методики Р. С. Немова были получены данные о преобладании мотива достижения успехов над мотивом избегания неудач у сотрудников организации. Поведенческая тенденция к достижению успехов преобладает у всех опрошенных сотрудников организации.

На основании опросников И. Р. Алтуниной, созданных для выявления мотивов власти и оказания помощи людям, и адаптированных для сотрудников организации, были выявлены сильно выраженные мотивы власти и оказания помощи у ряда сотрудников организации.

На основании опросника А. Мехрабиана выявлены мотивы стремления к людям и боязни отвержения. У большинства сотрудников организации данные мотивы выражены на среднем уровне. У ряда сотрудников мотивация боязни отвержения выражена слабо. У одного из сотрудников - сильно в сочетании со слабо выраженным мотивом стремления к людям.

Уровень субъективного контроля (УСК) был выявлен на основании опросника Дж. Роттера, в адаптации Е. Ф. Бажина, Е. А. Голынкиной, Л. М. Эткинда. Большинство сотрудников организации имеют средний УСК. Ряд сотрудников - высокий УСК.

На основании методики «Якоря карьеры» Э. Шейна в адаптации В. А. Чикер, В. Э. Винокуровой были выявлены карьерные ориентации сотрудников организации. Большинство сотрудников организации выбрали карьерную ориентацию «Стабильность работы». На втором по значимости месте у разных сотрудников различные карьерные ориентации.

Для составления плана мотивационных мероприятий, следует учесть тот факт, что хотя при анализе мотивов социального поведения у большинства сотрудников был выявлен мотив власти среднего и высокого уровня, никто из сотрудников не выбрал карьерную ориентацию «менеджмент», предполагающую желание и готовность управлять другими людьми и производственными процессами. Кроме того, средний уровень субъективного контроля, свойственный большинству сотрудников, предполагает как принятие на себя ответственности за события своей жизни, так и ее передачу другим людям. При этом низкая производительность труда при работе в команде, свойственная людям, имеющим мотив власти, подтверждается средним уровнем выраженности мотива аффилиации (стремления к людям).

Сопоставляя эти данные, можно заключить, что сотрудники проявляют лишь некоторые особенности поведения людей с мотивом власти, которые касаются ее внешней привлекательной стороны - свободы и престижа. При этом они не готовы отвечать за результаты деятельности других людей, то есть брать на себя ответственность руководителя. Этот вывод подтверждается выбранной подавляющим большинством сотрудников карьерной ориентацией «Стабильность работы».

Кроме того, средняя и высокая развитость у сотрудников организации мотива оказания помощи и выбор частью сотрудников карьерной ориентации «Служение» предполагает готовность сотрудников оказывать помощь друг другу и работать во имя общественно важной, значимой для них цели, и показывает их способность работать в команде, не смотря на существующий мотив власти в их мотивационном профиле личности.

Мы полагаем, что в программе развития мотивации следует обратить внимание на усиление мотива аффилиации (стремления к людям) в рамках мотивационных мероприятий и уделить внимание развитию тех особенностей поведения людей с мотивом власти, которые совпадают с особенностями поведения людей, мотивированных на достижение успехов - склонность к соревнованию с другими людьми, важность получения признания, склонность заниматься творческой деятельностью, склонность к автономии. Для людей, мотивированных властью и на достижение успехов, важна оперативная и конструктивная обратная связь. Материальное вознаграждение для мотивированных на достижение успехов и мотивированных властью выражает меру их профессионального или жизненного успеха. Таким образом, развивая мотив достижения успехов, который преобладает у сотрудников над мотивом избегания неудач, но выражен слабо, мы в то же время затронем реализацию некоторых аспектов мотива власти, присутствующего в мотивационном профиле сотрудников.

Мотивационные мероприятия должны включать в себя также предоставление сотрудникам возможностей для развития и усиления следующих мотивов социального поведения: аффилиации (стремления к людям) и мотива достижения успехов. Кроме этого, необходимо предоставить больше самостоятельности в рамках выполнения рабочего задания, что положительно скажется на увеличении уровня субъективного контроля сотрудников и реализации их мотива власти в форме принятия большей ответственности за результаты своего труда, создавать благоприятные условия для реализации мотива оказания помощи. Также, согласно выбранной подавляющим большинством сотрудников карьерной ориентации «стабильность работы», необходимо провести мероприятия, усиливающие социальную защищенность сотрудников и направленные на поддержание стабильности их положения в организации.