Файл: Роль мотивации в поведении организации (Мотивация поведения персонала организации).pdf

Полученная картина мотивационного профиля сотрудников организации достаточно однотипна и отражает реалии традиционного российского менталитета, как то: соборность или коллективизм, характеризующийся данными о мотиве оказания помощи, мотиве аффилиации (стремление к людям), выбором стабильности работы. В то же время, выявленный мотив власти и достаточно высокий уровень субъективного контроля позволяют сделать вывод о желании получения большей автономии, желании самостоятельно управлять производственными процессами и событиями своей жизни. Выраженный на низком уровне мотив достижения успехов хорошо иллюстрирует имеющуюся проблему выбора между коллективизмом и индивидуализмом сотрудников организации, поскольку люди, высоко мотивированные на достижение успехов демонстрируют особенности поведения людей, склонных к соревнованию, предпринимательству, то есть индивидуализму. Люди, мотивированные на избегание неудач, избегают соревнований, демонстрируют склонность к коллективизму и разделению ответственности.

Мы полагаем, что путем развития позитивных мотивов социального поведения возможно соединить обе тенденции - коллективизм и самостоятельность (свободу) в программе мотивации и, таким образом, комплексно повысить мотивацию трудовой деятельности сотрудников организации.

Резюмируя, мы получаем следующие данные о развитости мотивов социального поведения и уровне субъективного контроля у сотрудников организации:

• Уровень субъективного контроля средний и высокий.
• Мотив достижения успехов преобладает над мотивом избегания неудач, однако, выражен слабо.
• Мотив власти выражен на среднем и высоком уровне.

Мотив оказания помощи выражен на среднем и высоком уровне.

• Мотив аффилиации (стремление к людям) - на среднем уровне
• Мотив аффилиации (боязнь отвержения) - на среднем и низком уровне.

Уровень мотивации трудовой деятельности по самооценке сотрудников - (3,8 - 5,9)баллов.

По оценке руководства - 2,75 балла. Карьерные ориентации: Стабильность работы - 12 человек

Предпринимательство - 2 человека (один из них владелец) Стабильность места жительства - 1 человек.

Стремление к индивидуализму прослеживается в следующих тенденциях:

Мотив достижения - преобладает над мотивом избегания. Мотив власти - средний и высокий уровень развития. Мотив аффилиации - средний уровень развития. Стремление к коллективизму: НЕ выбрана карьерная ориентация «Менеджмент» Уровень УСК средний (не высокий, как у людей, мотивированных властью)

Выбрана карьерная ориентация «Стабильность работы» «Служение».

Таким образом, мы предлагаем следующие векторы развития и формирования мотивации трудовой деятельности:

1. Развитие мотива достижения успехов.

Развитие мотива достижения успехов затронет реализацию некоторых аспектов мотива власти, присутствующего в мотивационном профиле сотрудников.

• 1. Усиление мотива аффилиации (стремления к людям).
  2. Реализация мотива власти.

Развитие тех особенностей поведения людей с мотивом власти, которые совпадают с особенностями поведения людей, мотивированных на достижение успехов.

• 1. Создание благоприятных условий для реализации мотива оказания помощи. Усилить влияние ситуативных факторов.

2.3 Мероприятия, по повышению роли мотивации в поведении персонала

Обеспечить ясность трудовой задачи для сотрудников с целью:

Этот феномен способствует реализации и развитию следующих мотивов социального поведения:

Мотив достижения успехов. Удовлетворяется потребность в конструктивной и быстрой обратной связи, потребность в соревновании.

Мотив власти. Удовлетворяется потребность во власти через осознание своего влияния на трудовой процесс, в конкурентной борьбе, в обратной связи, которая может служить признанием их победы в соревновании.

Ясность задачи будет способствовать увеличению уровня субъективного контроля, поскольку сотрудник сможет проследить явную связь между своими усилиями и результатом труда и оценить степень своей ответственности и характер влияния на производственный процесс. Это повысит степень его ответственности и самостоятельности.

Обеспечить конструктивную и быструю обратную связь.

Для осуществления быстрой и конструктивной обратной связи следует организовать и наладить ежедневную отчетность о проделанной сотрудниками работе.

Развивать у сотрудников навык самостоятельной обратной связи с тем, чтобы они сами отмечали свои успехи и, таким образом, получали признание от самих себя в первую очередь.

Поручить сотрудникам отмечать свои «победы дня» и организовать соревнование каждого сотрудника с собой «вчерашним» и между группами сотрудников. Это соревнование удовлетворит потребность в конкурентной борьбе, что важно для сотрудников, как с мотивом власти, так и с мотивом достижения успехов, а также потребность в признании, важной для тех и других. При этом сотрудники с мотивом достижения успехов отнесут свои успехи к профессиональной сфере, с мотивом власти - к своей победе в соревновании.

Условия для реализации сильно выраженного мотива власти

1. Поручить сотрудникам, мотивированным властью, собирать отчеты от других сотрудников.

Это будет фактором, усиливающим сплоченность в группах, фактором, способствующим реализации мотива власти у лидеров этих групп, фактором, обеспечивающим потребность в соревновании.

2. Обеспечить так называемую открытость информации, передав сотрудникам, таким образом, часть информационной власти.

Алгоритм передачи информации следующий:

1. Что происходит в организации нового?
2. Как это отразится на сотрудниках?
3. Что сотрудники должны делать в новых условиях?
4. Как это отразится на организации в целом?
5. Что сотрудники могут сделать в помощь изменениям?
6. Что еще можно изменить с пользой для всех?

Условия для реализации сильно выраженного мотива аффилиации.

• 1. Обеспечить открытость информации (как и для мотива власти).
  2. Организовать соревнования в группах.

Для лидеров групп - это реализация мотива власти, для участников групп - реализация мотива аффилиации и оказания помощи.

• 1. Организовать кофе-брейки в специальном помещении.
  2. Организовать регулярный совместный отдых для сотрудников.
  3. Проводить тренинги по командообразованию.

Условия для реализации сильно выраженного мотива оказания помощи.

• • 1. Организовать соревнования в группах.

Для лидеров групп - это реализация мотива власти, для участников групп - реализация мотива аффилиации и оказания помощи.

Командное соревнование - ситуативный фактор, способствующий помогающему поведению: сотрудники будут осознавать свою личную ответственность за человека, попавшего в беду.

Высокий уровень субъективного контроля сотрудников способствует реализации мотива оказания помощи.

Поручить работу по адаптации новичков в коллективе и сотрудников с боязнью отвержения.

Характер поощрения сотрудников с разными мотивами социального поведения должен быть различным.

Мотив достижения успехов - оплаченные тренинги и обучающие мероприятия.

Мотив власти - атрибуты престижа и роскоши.

Мотив оказания помощи - поощрения с отметкой о наставничестве, поощрения одновременно с поощрением их подопечных.

Мотив аффилиации - поощрение команде, а не отдельному ее члену.

Характер обратной связи для сотрудников организации.

• • • 1. Информативная обратная связь, которая описывает картину состояния дел организации или рабочего задания и не содержит директивных указаний об алгоритме действий сотрудников.
      2. В основном положительная, призванная отражать успехи подразделений и отдельных сотрудников, занятых в этих подразделениях.

3. Может быть отрицательной, однако, без прямого обвинения сотрудников, а проясняющая текущее состояние дел.

Такой характер обратной связи будет способствовать развитию мотива достижения успехов.

Таково наше предложение по обоснованию и внедрению программы мотивации сотрудников АО «Торговая компания «Мегаполис», разработанное на основании оценки мотивов социального поведения сотрудников организации, их карьерных ориентаций и уровня субъективного контроля, а также с учетом общего положения дел в организации.

Заключение

Таким образов в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Можно сделать вывод, что целью мотивации является формирование комплекса условий, которые побуждают человека к выполнению действий, направленных на достижение цели с наибольшим эффектом.

Организация должна учитывать различные приоритеты в мотивации различных групп персонала и строить политику мотивации с учетом возрастных групп, ведущих факторов мотивации и современных тенденций рынка труда, чтобы привлекать, сохранять и мотивировать ценных сотрудников.

2. Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения является интерес к работе. Самой тягостной работой для человека является монотонная работа. Она не стимулирует изобретательности в работе, не требует сколько- нибудь серьезных мыслительных операций. Где имеет место монотонность труда, там почти полностью исчезает творчество. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд^[32].

Когда говорят о мотивировании персонала в организационном контексте, то есть, как о заданном процессе, имеют в виду, что поведение людей вполне предсказуемо. Однако это не всегда так. Немало примеров, в которых человеческие поступки лишены всякой логики, необъяснимы, по крайней мере, на первый взгляд. Практика управления организационным поведением опирается на многие теории. Ни одна из них не претендует на всеобъемлемость, но с их помощью можно объяснить те или иные ситуации с некоторой степенью достоверности. Именно это должно побуждать руководителей предприятий, организаций к изучению теории и практики управления персоналом и, прежде всего, мотивации его поведения, как психологической основы экономической безопасности работника и всей организации в целом.

3. Развитие мотива достижения успехов затронет реализацию некоторых аспектов мотива власти, присутствующего в мотивационном профиле сотрудников.

Усиление мотива аффилиации (стремления к людям).

Реализация мотива власти.

Развитие тех особенностей поведения людей с мотивом власти, которые совпадают с особенностями поведения людей, мотивированных на достижение успехов.

Создание благоприятных условий для реализации мотива оказания помощи. Усилить влияние ситуативных факторов.

Список литературы

1. Алтунина И. Р. Структура и развитие мотивов и мотивации социального поведения. Диссертация на соискание ученой степени доктора психологических наук.
2. Анастази А., Урбина С. Психологическое тестирование. - СПб. : Питер, 2011.
3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами 8-е изд./Пер.с англ.под ред.С.К. Мордовина - Спб.: Питер ,2014.
4. Дергачева О. Е. Автономия и самодетерминация в психологии мотивации: теория Э. Деси и Р. Райана // Современная психология мотивации / под ред. Д. А. Леонтьева. М. : Смысл, 2012. Стр. 103-122.
5. Жуковский И.В. Методика изучения и развития мотивации профессионального самосовершенствования сотрудников фирмы // Управление персоналом. - 2011. - N 13. - С. 55-56.
6. Занковский А.Н. Организационная психология: учебное пособие / А.Н. Занковский - М.: ФОРУМ, 2009.
7. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб.: Питер, 2009. - 512 с.
8. Кошелева Ю. Мотивация персонала / Ю. Кошелева, М. Архипов, М. Токарева // Управление персоналом. - 2012. - №16. - С.12-34.
9. Макклелланд Д. Мотвация человека. - СПб. : Питер, 2014. - 672 с.: ил. - (Серия «Мастера психологии).
10. Немов Р. С. Общая психология. В 3 т. T.III. Психология личности: учебник. - 6-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2012. - 739 с. - Серия: Магистр
11. Немов Р. С. Психология : учеб. для студ. высш. пед. учеб. заведений: В 3 КН. - 3-е изд. - М. : Гуманит. изд. центр ВЛАДОС, 1999. - Кн.3: Психодиагностика. Введение в научное психологическое исследование с элементами математической статистики. - 640 с.
12. Пинк Даниэль. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует /пер. с англ. - М. : Альпи- на Паблишер, 2013. - 274 с.
13. Почебут Л. Г., Чикер В. А. Организационная социальная психология. - СПб:, «Речь», 2012 - 298 с.
14. Хайэм А. Как вдохновить сотрудников: поиски стимулов и управление эмоциями / Александр Хайэм; пер. с англ. - Вершина, 2012. - 352 с.
15. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. - 2-е изд. - СПБ. : Питер; М. : Смысл, 2013. - 860 с: ил. - (Серия «Мастера психологии»)
16. Маслоу А. Мотивация и личность. Спб.: Питер, 2014.
17. Основы экономической безопасности (государство, регион, предприятие, личность). / Под редакцией Е.А. Олейникова. - СПб.: Питер, 2013.
18. Пожарская Е.Л., Дебердеева Н. А.Корпоративное обучение как основа формирования интеллектуального капитала организации. Актуальные проблемы развития образования в России и за рубежом. Сборник материалов международной научной конференции Россия г. Москва 2930 апреля 2014г. под ред. проф. Л. А. Липской -Киров: МЦНИП, 2014.
19. Ричи Ш., П. Мартин Управление мотивацией : учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям "Управление персоналом", "Менеджмент организации", "Психология" под ред. Е.А. Климова -М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2009.
20. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие -М.: ЗАО "Бизнес-школа Интел- Синтез".-2009.
21. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Кадровая безопасность компании .М.:Издательство «Альфа -Пресс», 2011.
22. Суслова И.М. Мотивация как фактор совершенствования управления персоналом // Научные и технические библиотеки. - 2012. - № 12. - С. 5-5.
23. Хмелев С., Орлова Е., Суглобов А. Экономическая безопасность предприятия. Учебное пособиеМ.: Издательство Юнити-Диана, 2012.
24. Чумарин И.Г. Что такое кадровая безопасность компании? "Кадры предприятия" №2-2013.