Файл: Характеристика исследования степени лояльности персонала к новой организации.pdf

Таким образом, в партнерских отношениях постсоветского периода минимальный уровень лояльности сотрудников поддерживался чисто на материальной основе.

При современных возможностях трудоустройства, выгодных и благоприятных условиях труда одного только справедливого вознаграждения недостаточно для сохранения лояльности персонала, так как материальные условия труда по умолчанию становятся безусловным фактором минимальной лояльности сотрудников. [13, 56с.]

В настоящее время уровень лояльности сотрудников в значительной степени определяется нематериальными факторами, а именно мобильностью, диверсификацией, активностью деятельности, открытыми, свободными отношениями с коллегами и, главное, с руководителем. Сегодня неформальные отношения с руководством в основном строятся на основе доверия, более быстрого и эффективного взаимодействия. Именно современный развернутый тип неформальных отношений, где наблюдается очень тесный контакт и прямое взаимодействие исполнителей и управленцев, мы характеризуем как командные отношения. [17, 65с.]

Идею командного менеджмента предложил Р.М. Белбин (R.M. Belbin), который раскрыл ее в своих двух книгах. В связи с усилением роли неформальных отношений между сотрудниками, спустя несколько лет ее стали рассматривать как новую организационную основу, и именно в современных условиях стали реализовывать компании. Именно командное взаимодействие, а не просто групповое, дает синергетический эффект взаимодействия ее членов.

Рабочая группа (work group) - группа, взаимодействующая исключительно для распространения информации между членами группы и принятия решений с целью способствовать каждому члену выполнять свою деятельность в рамках сферы его ответственности.

Рабочая команда (work team) - группа, результатом усилий членов которой является такой уровень деятельности, который превосходит суммарный вклад ее индивидов. Таким образом, в группе люди работают сами по себе, лишь иногда взаимодействуя друг с другом, а в команде идет постоянная совместная работа. Причем стоит отметить, что это целенаправленная совместная работа.

Командные отношения базируются на сплоченности, взаимоподдержки, энтузиазме коллектива, тесном, открытом, целенаправленном сотрудничестве, поэтому прочность и эффективность таких отношений определяются, во-первых, эмоциональными отношениями, а во-вторых, четким виденьем цели, как руководителем, так и его сотрудниками. [18, 82с.]

Для формирования и поддержания таких отношений руководителю недостаточно только занимаемой формальной вышестоящей должности. С современной точки зрения эффективное и продуктивное сотрудничество строится не столько на формальном деловом взаимодействии, сколько на эмоциональном контакте, на доверии людей к руководителю, поэтому во многом поддержание такого сотрудничества зависит от лидерских способностей руководителя, таких как: вести людей к поставленной цели, влиять на их мнение, располагать их к себе. [12, 59с.]

---

Следовательно, качество и результат таких вертикальных отношений во многом зависят от самого руководителя, в первую очередь от его эмоционального интеллекта - «умения лидеров управлять собой и отношениями с другими людьми».

Чтобы поддерживать позитивный эмоциональный настрой в организации, необходимо регулировать неформальные отношения сотрудников, которые проявляются в их реальных взаимоотношениях. Именно на «эмоциональных основах зиждется благожелательность коллектива». Поэтому ценность современного руководителя заключается в умении эффективно управлять реальными отношениями между людьми.

До недавнего времени считалось, что проявление эмоций на работе препятствует эффективной деятельности организации, однако сегодня «организации отдают должное эмоциональному лидерству» - способности вызывать в людях эмоциональный отклик, который позволит им раскрыть свои возможности». [6, 101с.]

Поэтому сегодня успешных руководителей рассматривают не столько как управленцев, сколько как лидеров, ориентированных на командную работу, на доверительные, тесные, открытые, честные отношения с людьми. Мы даем такую характеристику командным отношениям и отводим в них ведущую роль руководителю как лидеру, не столько полагаясь на теоретические изыскания, сколько на практические примеры. [11, 68с.]

Командные отношения обеспечивают вовлеченность сотрудников в рабочий процесс, поддерживают их заинтересованность в достижении поставленных целей, дают возможность их самореализации. Это напрямую зависит от четкого видения будущего компании, которое сотрудники четко должны осознавать и одобрять. В свою очередь, приверженность некой цели будущего, активная деятельность для ее достижения сильнее привязывает сотрудников к организации, что укрепляет их лояльность компании.

Командные отношения скорее можно рассматривать как производственные неформальные отношения с целью наиболее гибкого, быстрого эффективного взаимодействия и реализации поставленных задач. Однако, опираясь на цитаты выдающихся лидеров, можно не сомневаться, что прочность командных отношений во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными. [1, 104с.]

Как пишет Н.Л. Муджиков, «управленческому взаимодействию, вне всяких сомнений, тон задают коммуникационные нормы». Они имеют вид «как формальных предписаний, так и неформальных правил, на основе которых складываются соответствующие отношения. При этом неформальное не есть синоним негативного, разрушительного, дезорганизующего начала.

---

Действительно, в этом смысле неформальные отношения во многом оказывают позитивное влияние для производственных отношений. Поэтому построение командных отношений в организации во многом зависит от эмоционального взаимодействия руководителя с подчиненными, точнее, от его навыков эмоционального лидерства. [3, 105с.]

В отличие от руководителя, формально выполняющего свои обязанности, именно эмоциональные лидеры способны поддерживать и усиливать лояльность персонала. Взяв за основу таблицу К.К. Гоман (K.C. Goman), выделим главные отличия руководителя и лидера (табл. 1).

Таблица 1

Таблица К.К. Гомана

Руководитель	Лидер
Обладает подчинением сотрудников	Формирует приверженность сотрудников
Ожидает лояльности со стороны сотрудников	Поддерживает взаимную лояльность
Взаимодействует на уровне слов	Взаимодействует через согласованные слова и действия
Использует власть, чтобы убеждать других	Разделяет власть и ответственность
Устанавливает цели для других	Вдохновляет людей на достижение целей, а также установление и достижение собственных целей и стандартов
Ориентирован на процесс	Ориентирован на людей
Субординацию подчиненных основывает только на формальном статусе	В основе подчинения - доверие к руководителю
Взаимоотношения строит в основном на производственном взаимодействии	Взаимоотношения с коллективом главным образом основывает на эмоциональном взаимодействии
Осуществляет мониторинг деятельности подчиненных	Развивает потенциал сотрудников, вовлекает, делегирует, доверяет

Командные отношения базируются на тесном, постоянном, а главное - целенаправленном сотрудничестве. Причем целью таких отношений не является материальная выгода, а достижение результата, поставленных целей, как перед компанией, так и индивидуальных, преследуемых сотрудниками. [7, 132с.]

Эффективность таких отношений зависит, во-первых, от эмоциональных отношений в коллективе, управляемых руководителем. Он, как «эмоциональный координатор», воодушевляет, поддерживает, внушает надежду, доверяет и располагает доверять ему. Во-вторых, прочность таких отношений обеспечивается видением цели, как руководителем, так и сотрудниками. Здесь важную роль играют именно позитивное восприятие, неконфликтное отношение между сотрудниками и руководителем. Чем прочнее и надежнее отношения на эмоциональном уровне, тем проще руководителю направлять людей, взаимодействовать с ними, вовлекать их в процесс достижения цели. [10, 93с.]

---

Таким образом, лидеры на эмоциональном уровне способны располагать людей к себе, обеспечивать более тесный контакт, доверительные отношения, что, в свою очередь, лежит в основе прочных и эффективных командных отношений, поддерживаемых, с одной стороны, достижением общей цели - четкого виденья будущего компании, а с другой - повышением лояльности персонала. В свою очередь, реализация личностных целей сотрудников способствует более быстрому и эффективному достижению целей компании.

Если ранее через вертикальные неформальные отношения обеспечивались материальные потребности, что поддерживало минимальный уровень лояльности сотрудников, то сегодня через неформальные отношения руководители способствуют реализации абсолютно иных целей сотрудников, таких как минимум (удовлетворенность от выполняемой работы, пребывания в коллективе, взаимодействия с руководителем) и как максимум (саморазвитие, самореализация, достижение успеха), что укрепляет лояльность персонала организации. Это связано с изменениями факторов лояльности персонала, а также с самим пониманием данного термина в рамках современной науки и практики управления персоналом. [17, 45с.]

В советский период лояльность сотрудников организации определялась главным образом длительностью работы на одном предприятии, в постсоветский - принятием работником условий работодателя, что отражало только внешнее проявление лояльности. Сегодня лояльность персонала имеет психологическую основу и помимо внешнего отношения сотрудника включает его внутренне состояние. [13, 73.]

Таким образом, мы можем заключить, что в настоящее время лояльность персонала формируется на основе эмоционального взаимодействия с руководством, которое реализуется через неформальные вертикальные отношения, что ведет к более тесному, открытому, эффективному сотрудничеству обеих сторон: способствует осознанию сотрудниками целей компании и обеспечивает их достижение, что является успешным результатом работы для руководителя как лидера, для сотрудников - самореализация и саморазвитие. [9, 102с.]

Следовательно, именно сегодня помимо административных методов руководителю возможно и целесообразно использовать неформальные отношения с подчиненными в качестве дополнительного инструмента повышения лояльности персонала.

---

Глава 2 Проблемы интеграции организационной культуры в формировании лояльности в поведении персонала

2.1 Характеристика исследования степени лояльности персонала к новой организации

Многие отечественные и западные эксперты, ученые и менеджеры сходятся во мнении, что качество человеческого ресурса оказывает принципиальное влияние на конкурентоспособность предприятий и организаций. Слагаемыми успеха в экономике являются эффективность каждого предприятия в отдельности, которая, в свою очередь, зависит не только и не столько от стратегических планов, сколько от кадрового потенциала компании или фирмы. [20, 128с.]

По мнению таких специалистов, как Ю.М. Забродин, В.А. Спивак, К. Эдвард, К. Шольц, Дж. Шаик и др., именно способность персонала управления быстро ориентироваться и корректировать деятельность организации в исключительно подвижных рыночных ситуациях и ответственное отношение рядовых сотрудников к своим должностным обязанностям следует считать наиболее значимыми факторами конкурентоспособности предприятия.

В то же время эксперты по изучению проблемы человеческого ресурса России отмечают серьезное отставание качества персонала российских предприятий от качества персонала западных компаний и фирм. Среди основных причин отставания они называют недостаточную трудовую мотивацию работников, основой которой, являются личные ценности человека т.е. функционально эквивалентные его потребностям. [18, 95с.]

Вместе с тем, согласно положениям рационально-прагматического (функционального) подхода, ценности, которые разделяет большинство персонала относительно устройства организации и способов ее функционирования, составляют сущность другого феномена - феномена организационной культуры, привлекающего к себе в последнее время самое пристальное внимание ученых и практиков. Представители функционального направления полагают, что организационная культура является своего рода атрибутом, которым обладает каждая организация, и отражает «то, что для данной организации ценно, стиль её лидерства, язык и символы, процедуры и повседневные нормы, а также то, как определяется успех».

При этом основные составные элементы ОК (ценности, правила, установки) рассматриваются как потенциально поддающиеся управлению и рациональным изменениям. Одна из главных посылок рационально-прагматического подхода состоит в том, что исследователи и менеджеры способны четко определять различия между организационными культурами, могут заниматься изменением культуры и способны измерять ОК, используя эмпирические приемы. [7, 117с.]

---