Файл: Характеристика исследования степени лояльности персонала к новой организации.pdf

Таким образом, даже отрицательные ответы респондентов, которые можно было бы расценивать как доказательство понимания сотрудниками значимости собственных действий для успешной жизнедеятельности всей организации, продиктованы скорее страхом перед возможными неприятностями, чем ответственностью или дисциплинированностью служащих. [1, 58с.]

Показательными с точки зрения оценок лояльности персонала к ЦЗН являются ответы респондентов на вопросы о личной инициативе сотрудника и характере взаимоотношений в коллективе. Например, установлено, что порядка 70% от общего числа респондентов полагают излишним «добиваться успеха отличным выполнением работы», «проявлять дополнительную инициативу», стараясь тем самым быть максимально полезными компании в достижении организационных целей. Более того, демонстрировать особую активность в ситуации, когда «менеджер уже доволен своим подчиненным», по словам испытуемых, вообще не имеет смысла.

Такая позиция персонала во многом объясняется убежденностью сотрудников в том, что их усилия, как правило, не оцениваются руководством в должной степени. В то же время необходимо отметить, что эти усилия чаще всего направлены не на повышение качества трудового процесса, а на организацию мероприятий по "притирке" друг к другу, поскольку приходится терпеть чужих на своей территории (например, корпоративных праздников, тренингов на сплочение коллектива и т.д.).

Содержательный анализ ответов испытуемых также показал, что многие сотрудники ЦЗН не только сами не стремятся прикладывать все необходимые усилия на рабочем месте, но и не вмешиваются в дела тех сослуживцев, которые недостаточно ответственно подходят к исполнению функциональных обязанностей. [7, 83с.]

По мнению этих сотрудников, если кто-то из персонала не слишком хорошо работает, то остальные не должны вмешиваться. Конечно, такую позицию можно было бы объяснить отсутствием у членов трудового коллектива желания конфликтовать друг с другом, т.к. конфликты, по их мнению, негативно отражаются на работе центра. Однако, хорошо известно, что для лояльного работника важным является не только поддержание «хороших» отношений с коллегами или отличное качество выполняемой им работы, но и показатели деятельности предприятия в целом. [6, 147с.]

Следовательно, человек, думающий главным образом об интересах компании, будет не пассивно наблюдать за тем, как этой компании наносится ущерб недобросовестной работой отдельных служащих, а поставит в известность представителей менеджмента о негативных фактах.

---

Не секрет, что развитию лояльности персонала в немалой степени способствует создание в организации атмосферы доверия. Если люди чувствуют, что им доверяют, они прилагают неимоверные усилия для того, чтобы подтвердить, что действительно заслуживают доверия. Данные нашего исследования свидетельствуют об отсутствии подобной атмосферы в ЦЗН. По мнению рядовых сотрудников центра, интересы руководства организации и её подчиненных чаще всего не совпадают, поэтому первые не должны принимать решения, с которыми не согласны вторые. [20, 94с.]

Вместе с тем сами же сотрудники отвергают возможность личным участием положительно влиять на процесс принятия управленческих решений и осуществление мер, непосредственно затрагивающих их деятельность.

Например, из общего числа выборки только 20% служащих согласились с тезисом, что если большинство сотрудников принимают участие в управлении компанией, она будет работать успешно, и порядка 60% работников этот тезис отвергли. В качестве другого примера недоверия подчиненных своему руководству можно назвать ответы работников центра на вопросы по оплате труда. [3, 143с.]

Так, согласно оценкам респондентов, один сотрудник не может получать зарплату, в 10 раз превышающую зарплату других сотрудников. Однако вопрос размера заработной платы, как известно, находится в компетенции администрации. Поэтому логично предположить, что если подчиненные верят своему руководству, то любые варианты решений по такому щепетильному вопросу, как вопрос разницы в индивидуальной оплате труда, принимаемые представителями менеджмента, не вызовут у подчиненных сомнений.

Как отмечалось выше, признаком высокой лояльности человека к организации является его желание оставаться в компании не из страха перед необходимостью адаптироваться к новым условиям в случае возможного увольнения, а из верности собственному предприятию. Причина подобной преданности скрывается в возможности человека удовлетворять большую часть своих потребностей в организации. Результаты настоящего эмпирического исследования не дают достаточных оснований считать желание «быть членом организации» свойственным работникам изучаемого ЦЗН. Так, по оценкам респондентов, для подчиненных большое значение имеют хорошие межличностные отношения, комфортные условия труда, удобный график, признание со стороны начальства, однако самым важным в работе все-таки оказывается оплата труда. [13, 92с.]

Сочетание таких факторов, как невнимание руководства, формализованные взаимоотношения, слабые возможности роста с установкой на то, что зарплата сотрудника должна зависеть от ситуации в его семье, а обязательства перед работниками организация обязана выполнять, несмотря на финансовые затруднения, повышает вероятность того, что в условиях кризиса последней эти сотрудники покинут организацию.

---

Таким образом, результаты изучения феномена лояльности, представленные выше, не позволяют считать персонал, который работает в настоящее время в центре занятости, корректно и благожелательно относящимся к своей организации и, следовательно, рассматривать его в качестве существенного фактора организационного успеха. [18, 139с.]

3) На третьем этапе проводился анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью сотрудников к организации и типом её организационной культуры.

Для понимания связи двух феноменов представляется важным ряд положений:

- о ценностях как стойкой вере в то, что определенная форма поведения или конечное состояние существования в личном или социальном плане является предпочтительной по сравнению с противоположной формой поведения или конечным состоянием существования;

- о том, что воспринимаемые отклонения от собственных ценностей, норм, мировоззрений или убеждений, как правило, ведут к негативным реакциям и оценкам, тогда как сходство в целом, особенно тогда, когда оно относится к ценностям, ведет к появлению симпатии;

- о трех формах существования корпоративных ценностей, которые являются структурными элементами ОК (выработанные руководством и разделяемые им представления о том, что в организации считается «правильным» - «неправильным», «поощряемым» - «порицаемым»; способы трудового поведения сотрудников в организации; личные мотивы, стимулирующие работников к реализации в своем трудовом поведении корпоративных ценностных идеалов). [17, 207с.]

Так же как общественные идеалы усваиваются личностью и в качестве «моделей должного» начинают побуждать ее к активности, в процессе которой происходит их предметное воплощение, со временем организационные ценности трансформируются в ценности конкретного сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его личности. [9, 174с.]

Результаты изучения представлений респондентов как относительно прежних мест работы, когда организации функционировали независимо друг от друга, так и относительно предпочитаемого типа ОК в организации, сотрудниками которой они являются сейчас, свидетельствуют о желании последних находиться в условиях эклектической культуры с несколько более выраженным по сравнению с прежним местом работы клановым компонентом.

Большинство испытуемых, безусловно, не отрицают, что в дружных коллективах, какими являлись районные центры ранее, приятно работать, но такими коллективами достаточно трудно управлять. Тем не менее, по словам подчиненных, только в организации, где руководитель является наставником, т.е. личностью, ориентированной на людей, улаживающей конфликты и проявляющей заботу о нуждах отдельных лиц, а не только лишь требовательным и строгим начальником, можно безбоязненно доверять друг другу, чувствовать себя комфортно и привычно, «быть дружной семьей».

---

The relevance of the topic of the course work due to the fact that to be a leader of an organization does not mean to be a leader. The fact that the leader must be approved by, and psychologically recognized by others as the only one who can meet their needs and show a way out of seemingly hopeless situations.

The leader thus becomes a person voluntarily to assume greater responsibility than the prescribed job description. The leader is the person is able to influence the behavior of individual people and their enterprises, directing their efforts to achieve the goals of the organization. The basis of management and leadership are influence and power. Influence is defined as the behavior of one individual that modifies the behavior, attitudes, and feelings of another individual. Means that influence can be varied: request ideas, the threat of dismissal etc. The balance of power. Influence and power in equal measure depend on the personality that is affected and also the situation and ability of the Manager. Therefore, the absolute real power does not exist. There is also the power of subordinates. Subordinates in any organization have power over their superiors. Even prison wardens, to some extent, depend on prisoners. They allow some violations of prison rules from the prisoners in exchange for a more docile behavior. There are two forms of influence that can induce the contractor to cooperate more actively - is the belief and participation of employees in management. New approaches in control theory focus on the ability of leaders to create a new vision and inspire employees to achieve the goal. Modern leader cannot exist without a Manager. In the work of the head of the many attractive aspects: it provides a great opportunity for personal development, gives a person dignity, is fascinating. The Manager often has to solve complex tasks in conditions of critical situations and uncertain prospects.

In the past the post of managers have tried to find people with pronounced dictatorial, since the workers were mostly submissive, uneducated, the faceless masses and the best way of dealing with them considered coercion. In these conditions, the formula of the actions of the Manager were: "business is business, work is not arguing". With the understanding that workers should not be forced to work, and to promote, the changed requirements to the control. The main advantage was the ability to play the role of the head of the family, which the father belongs to the subordinate, acting on an effective formula: "firmness but fairness." All this, of course, helped to resolve many problems and, above all, the antagonism between workers and managers. Crisis situations, more and more shook the Western economy, has demanded from the governors of new qualities. Just to get along with people wasn't enough interaction it was necessary to provide reliable material basis, which created a reliable, trouble-free sales of goods.

Today, the company has grown so much that the sole management of them has become almost impossible. In addition, managers have added a lot of external functions, including interaction with partners, trade Union, government and political leaders. Every direction engaged self-managing, so the head of the Corporation was the Manager and organizer whose main responsibility is to coordinate the activities of the group managers. In performing this duty, the modern Manager (he is an effective leader) acts in several areas, such as:

1) managing, supervising a large team of people; 2) a leader, able to lead subordinates using his authority, professionalism, positive emotions; 3) the diplomat, establishing contacts with partners and authorities, successfully overcoming internal and external conflicts; 4) the teacher possessing high moral qualities, capable to create a team and guide its development in the right direction;

5) innovator who understands the role of science in modern conditions, able to evaluate and without delay to introduce into the manufacture of an invention or rationalization proposal: 6) just a man with good knowledge and abilities, level of culture, honesty, determination, character and at the same time, rationality, able to be in all respects a model for others. The object of the study is to examine managerial relationships, their nature and characteristics. The subject of the research is to study situational approaches to effective leadership. The purpose of this coursework is to examine the concept and essence of leadership, and to analyze the relationship between supervisors and subordinates, and provide recommendations to improve the efficiency of work of the enterprise as a whole. The achievement of the goal meant the solution of the following tasks: - to define the essence and role of leadership in the enterprise, and to identify features of leadership relationship; - to examine the current models of leadership; to determine the impact on profitability of the business, depending on the style of leadership. Despite the fact that management is a vital component of effective management, effective leaders are not always at the same time and effective managers. The effectiveness of a leader can be judged by the extent to which he or she affects others. Sometimes effective leadership can interfere with the formal organization. For example, an influential informal leader can make so that the personnel will begin to limit production or to produce goods or services of low quality, house, and Kerr set the difference between management and leadership: "Management can be defined as mental and physical process which leads to the fact that subordinates carry out their official assignments and solve certain tasks. Leadership, by contrast, is a process by which one individual influences group members". The Manager becomes the head of the organization through deliberate actions of the formal organization - delegation of authority. Leaders, on the other hand, are not at the behest of the organization, while opportunities to lead people, too, can be increased by delegation of authority. Members of the organization know who their leader is, but slaves don't always know what they are. Finally, the actions of leaders are not limited by any of the powers and structures. Very often the leader is the leader without any reference to his or her formal position in the hierarchy. In some situations, subordinates may even lead to senior positions. Of primary interest to us is the head of the organization, who is also the leader and effectively manages subordinates. Its goal is to influence others so that they perform assigned work. In their definitions of leadership in organizations many authors have tried to articulate the special component that makes the leader. For example, Katz and Kahn consider leadership as "influencing element that appears in addition to the mechanical execution of routine tasks of the organization." In his definition of leadership Peter develops this idea further: "Leadership is the ability to raise human vision to a level of wider horizons, to bring the efficiency of human activities on the level of higher standards and the ability to shape the personality going beyond the conventional limiting its scope".

---

Leadership is the ability to influence individuals and groups, directing their efforts to achieve the goals of the organization.

An effective leader not sit still, committed to testing, totally engaged. It has distinct attitudes, demanding of himself and others, is committed to excellence.

Such a leader is constantly in the thick of things, continually develops and revises in line with the environment principles for themselves and for others. He seeks to make constructive use of any, even the conflict, a situation not afraid of risk and responsibility. The active Manager seeks and establishes contacts with others, encourages their independence and gives the opportunity to move. The active Manager has all the necessary makings to become the leader of the team, combines formal recognition of the leadership and informal subordinates. Surrounding, according to psychologists, the perceived leader in the four primary models:

1) One of us; 2) the Best of us is a role model; 3), the Embodiment of virtues;

4) Justify all expectations. In accordance with building their attitude, allow the leader to spread his influence on the team and each individual. People follow a leader, primarily because he is able to offer them (although not always realistic to give) means to meet their essential needs, to specify the desired activity. The power of the leader is based on the knowledge of subordinates, the ability to put yourself in their shoes, analyze a situation, determine the immediate and remote consequences of their actions, the desire to Excel, ability to instill confidence in subordinates, awareness of the necessity to commit those or other actions for employee behavior often reflects what is expected of them. The leader clearly feels and understands the psychological characteristics of partners, opponents, superiors, and skillfully uses them in the formal and informal contacts. Persuading others, he has an enviable flexibility and ability to compromise. But the real source of power of a leader over people is its independence, readiness at any moment to vacate the place as an expression of the interests of the collective does not mean obedience to him. First of all, this is a personal desire to occupy a high position, which is not at all, and thus the willingness to undertake the associated duties and responsibilities, the risk. It is believed that a successful leader has an almost magical ability to be at the right time in the right place. Such a property does not fall down from the sky, although in a sense it is, like talent, is a gift from God. But talent without work is nothing, so the leader must constantly and persistently press forward, despite the obstacles, persistently moving towards their own goal. Finally, the applicant for leadership at the highest level must have 35 years to accumulate significant experience performing a variety of functions and "Mature" as a major leader. The length of maturation of Western experts define as 5-7 years, is career should begin in 27-28 years. Live leaders not just. On their way they meet a lot of difficulties, the main of which is generally accepted as guidance to subordinates. The second is the planning of the activities of the company and the third - the dismissal of employees. Among others, were not included in the "podium", it is possible to mention the problem of disposing of their time, delegation of authority, financial trouble, decision making and conflict resolution. There are two psychological types of leaders: players and open. First look effective, reliable, flexible. They know how to "throw dust in the eyes", and therefore quickly change positions, following exclusively their own interests. In fact, they are not able to work with full dedication and do not cope with the problems. Open leaders are not as visible, but they are consistent; undertake all the most difficult cases, seek in good faith to get underway than gaining a strong trust and respect for a long time. They are also flexible and act in the circumstances, but I don't live today, but looking to the future. They are the true leaders with unquestioned authority among his subordinates. Power through coercion, influence through fear - so put the power of the people criticizing her. Fear usually creates images of violence: a loaded gun, the threat of torture, brought to face a fist. If physical pain was the only mechanism of fear and coercion, power based on coercion, disappeared forever from the organizations, after the emancipation abolished Knut S. Cruelty often serves as mediator of fear, but is never the goal. When a person's heart stops from fear, this is because directly threaten the fundamental needs of survival or security. Methods of coercion, usually accompanies the authority in all cases where the person really needs something, and he was sure that the other is able to take that away from him. A striking example of this "something" is its own life or that of a loved one. But there are many examples with less extreme properties. Many people experience acute anxiety about the fact that they may be deprived of protection, love or respect. Therefore, even in situations where violence is not present, fear is a common reason why people consciously or unconsciously allow themselves to be influenced. In the book "Brokers of power" David says: "individuals exercise power through coercion, relying on the force, rhetorical ability, and the ability to provide or not to provide emotional support to others. This gives such individuals a means to inflict physical injury, to intimidate, humiliate, or deny love to others."

---