Файл: Характеристика исследования степени лояльности персонала к новой организации.pdf

Важно подчеркнуть, что неотъемлемой частью жизни современного делового мира является характерное для многих компаний стремление к сотрудничеству, позволяющее за счет использования сильных сторон своего партнера усилить собственное положение на рынке.

В этой связи предварительное желание руководства компаний тщательно исследовать финансовую мощь, компетентность управленческого аппарата и другие конкретные аспекты благосостояния потенциального партнера выглядит абсолютно логичным. А вот ценности, верования, обычаи, существующие в организации, привычный стиль управления, критерии успеха вероятного партнера и другие аспекты, традиционно относящиеся к феномену ОК, изучаются гораздо реже. [10, 61с.]

Между тем результаты исследований показывают, что для построения эффективной организации культурное различие или сходство объединяющихся компаний часто оказывается важнее, чем соответствие или несоответствие финансово-экономических параметров их деятельности. Единообразие ценностей, норм и правил поведения, принятых в компаниях до объединения и в новой организации, положительно влияет на формирование лояльного отношения к последней, которое, как известно, представляет собой мотивацию сотрудника работать на пользу компании, а значит, предполагает верность работника целям, интересам, направленности деятельности организации и т.д.

Понятно, что предприятия, располагающие подобным персоналом, добиваются больших успехов по сравнению с компаниями, в которых работает нелояльный персонал. [3, 113с.]

На основании теоретических положений, приведенных выше, были сформулированы цель и задачи исследования.

Цель исследования - анализ связи между типом организационной культуры, возникшей в результате слияния двух предприятий, и степенью лояльности персонала по отношению к новой организации. Задачи:

1) Изучить степень лояльности персонала к новой организации.

2) Выявить имеющиеся у испытуемых представления об актуальном и желаемом типах культуры организации, возникшей в результате слияния двух центров занятости населения (ЦЗН).

3) Осуществить анализ связи типа оргкультуры и степени лояльности испытуемых. [6, 154с.]

Процедура исследования:

Испытуемые: сотрудники районного центра занятости населения, расположенного в г.Орле.

Методики:

- методика конкурирующих ценностей (OCAI) Камерона - Куинна;

- методика определения лояльности Г. Почебута.

Полученные данные обработаны с помощью методов математической статистики (критерии знаков G, X² определяют статистическую значимость различий и характер связи). [1, 77с.]

---

2.2 Анализ организационной культуры и степени лояльности в проводимом эксперименте

Этапы исследования:

На первом этапе исследовалась организационная культура центров занятости населения до и после своего объединения с помощью оценки шести ключевых измерений ОК (важнейшие характеристики ЦЗН; общий стиль лидерства и характер управления сотрудниками в ЦЗН; связующие сущности ЦЗН; стратегические цели ЦЗН; критерии успеха ЦЗН). [18, 102с.]

На втором этапе анализировалась степень лояльности персонала по отношению к новой организации.

На третьем этапе работы был проведен анализ полученных данных на предмет выяснения связи между лояльностью персонала к организации и типом ОК в данной организации. [20, 39с.]

Результаты обработки данных представлены в таблицах.

Таблица 2 содержит данные о каждой из четырех альтернатив в рамочной конструкции конкурирующих ценностей (К - клановая ОК; А - адхократическая ОК; Р - рыночная ОК; И - иерархическая ОК), которые определяют имеющуюся и предпочитаемую в будущем организационные культуры, по средним показателям.

Таблица 2

Оценки ОК и организационно-культурные предпочтения испытуемых

Сотрудники	Оргкультурные представления и предпочтения
	К	К1	G	А	А1	G	Р	Р1	G	И	И1	G
ЦЗН 1	21	33,9	+	21	21	-	24,5	18	-	32	27,8	+
ЦЗН 2	33	41,6	+	23	25,6	-	22	17,9	-	22	15	+
Т-критерий	-	-		-	-		-	-		-	-
Объединенный ЦЗН	13	37,7	+	13	23	+	27,4	18,5	-	46,6	21
Т-критерий	+	-		+	-		-	-		+	-

---

Таблица 3 содержит данные о связи между степенью лояльности персонала к своей организации и типом культуры данной организации. - 3 - ранги, расположенные в порядке возрастания значимости типа ОК, где 1 ранг - наименьшая степень значимости; 3 - наибольшая степень значимости. Наличие нескольких типов ОК на одной иерархической ступени означает отсутствие статистически значимых различий между ними согласно критерию G. [9, 192с.]

Таблица 3

Оценки связи типа организационной культуры ЦЗН и степени лояльности персонала

Лояльность персонала (-5, 4)				Структура присутствия типов ОК в культуре объединенного ЦЗН					X2
				1	G	2	G	3
Высокая	Средняя	Низкая 80%	Нулевая 20%	К = А	р < 0,05	Р	р < 0,05	И	р < 0,05

Анализ результатов

1) Диагностика организационной культуры ЦЗН по методике Камерона - Куинна. [17, 163с.]

Результаты исследования, представленные в таблице 2, свидетельствуют о статистически значимых различиях между организационными культурами, которыми центры занятости обладали до своего объединения, и организационной культурой в новой организации. Согласно полученным данным, первоначально районные центры представляли собой организации с эклектической культурой, что проявлялось в выраженном наличии в ОК ЦЗН характеристик всех четырех типов: и кланового, и делового, и иерархического, и адхократического (статистическая обработка данных не обнаружила значимого преобладания того или иного типа ОК). Обе организации позиционировали себя как компании с комфортными условиями труда, напоминающие, по словам испытуемых, «одну большую семью». При этом представители менеджмента:

- выступали в роли «родителей», с одной стороны, строгих и соблюдающих определенную дистанцию по отношению к персоналу (иерархическая ОК), а с другой стороны, внимательных, ориентированных на людей и их проблемы (клан); [3, 121с.]

- поощряли личную инициативу, свободу, активность сотрудников, без которых невозможно достижение конкретных результатов (адхократическая ОК, деловая ОК), но пристально следили за исполнением официальных правил и процедур подчиненными и тщательно контролировали работу последних (иерархическая ОК);

---

- подчеркивая значимость индивидуальных показателей деятельности работников, особенное значение придавали лояльности персонала, высокой степени сплоченности коллектива, моральному климату в нём (клановая ОК).

Необходимо отметить, что эклектичность ОК (или её сбалансированность по типам) проявлялась во всех сферах жизнедеятельности центров: и в доминантных характеристиках, и в стиле лидерства, и в подходах к управлению персоналом, и в выборе стратегии, и в ценностях, удерживающих сотрудников в данной организации. [6, 139с.]

Этот факт, казалось бы, свидетельствует о согласованности и даже гармоничности управленческих процессов. Однако на самом деле в ЦЗН наравне с требованиями внутренней конкуренции присутствовали нерыночные формы вознаграждения за труд, а провозглашенные стратегические цели победы на рынке сочетались со спокойным восприятием избытка персонала.

Тем не менее, как показали результаты исследования, сотрудников вполне устраивал заведенный в организации порядок, а именно такая позиция менеджмента, при которой руководители не только постоянно контролировали работу подчиненных, но и проявляли о них заботу, были в курсе личных проблем. [13, 81с.]

Анализ ОК-предпочтений респондентов свидетельствует о том, что за исключением увеличения в оргкультуре кланового компонента изменение в большую или меньшую сторону характеристик адхократической, рыночной или иерархической культуры не является статистически значимым.

Однако, по мнению представителей менеджмента, именно равновесное присутствие в культурах ЦЗН характеристик всех четырех типов не позволяло организациям «работать с клиентом» так, чтобы «предлагать услугу, а не платить пособие», «оказывать те услуги, которые наиболее востребованы сегодня», «расширять спектр услуг, предлагаемых ЦЗН», «внедрять инновации» и т.д.

Поэтому была предпринята попытка проведения в ЦЗН культурных изменений, что позволило бы реформированному центру стать организацией рыночного типа. [7, 93с.]

Анализ выявленных оценок показал, что организационная культура, возникшая в процессе интеграции центров занятости в единую организацию, кардинально отличается от культуры, которой ЦЗН обладали, являясь самостоятельными учреждениями, и характеризуется доминированием ценностей иерархического порядка (таблица 2).

Деловой компонент хотя и выражен существенно сильнее по сравнению с клановым и адхократическим, не определяет тип организационной культуры.

---

Другими словами, в настоящее время организация представляет собой достаточно формализованное, структурированное, строго контролируемое место работы с четко выстроенной вертикалью власти и хорошо отлаженными механизмами организационного взаимодействия, где трудовое поведение людей регламентируют правила, процедуры и официальная политика. В основе внимания руководства лежат такие вопросы, как составление бюджета, календарных графиков, общих процедур, разработка норм исполнения обязанностей, распределение назначений, размещение ресурсов, контроль за своевременным и правильным исполнением всех перечисленных аспектов организационной жизни и т.д. [10, 90с.]

2) Анализ лояльности персонала

Результаты исследования позволяют охарактеризовать лояльность 80% испытуемых как низкую, а оставшиеся 20% сотрудников считать нелояльными к своей организации (таблица 3).

Основываясь на идее о лояльном отношении как мотивации человека работать на пользу компании и отстаивать её интересы во внешнем контуре, с большой долей уверенности можно полагать, что лояльными сотрудниками являются работники, которые отличаются: [12, 105с.]

- дисциплинированностью;

- стремлением прикладывать максимум усилий, необходимых для качественного и своевременного выполнения работы;

- высокой концентрацией внимания на исполнении функциональных обязанностей, а потому вполне удовлетворенных формальными отношениями с коллегами и заинтересованных в общении настолько, насколько это является необходимым для достижения производственных целей;

- высокой степенью доверия к руководству и не оспаривающих управленческие решения менеджеров;

- желанием быть полезными своей организации, и поэтому они крайне заинтересованы в получении новых знаний, постоянном повышении квалификации;

- намерением работать в компании, даже если последняя испытывает определенные финансовые затруднения, причем не из страха перед возможностью адаптации к новым условиям, а из верности и чувства сопричастности к своему предприятию и т.д.

Однако практически все сотрудники, принявшие участие в данном исследовании, не обладают перечисленными выше характеристиками.

Установлено, что около 60% работников центра занятости считают для себя возможным опаздывать на работу, нарушая правила трудового распорядка, демонстрируя, по сути дела, неуважение к этим правилам. [18, 109с.]

Порядка 20% сотрудников, по их словам, относятся к такому явлению организационной жизни, как «опоздания на работу», нейтрально. И только 20% от общего числа испытуемых выразили несогласие с утверждением: «Опоздание на работу - это не такой уж большой грех», хотя «если на совместной вечеринке руководитель пообещает не наказывать за опоздание», то они (респонденты, ответившие на вопрос об опозданиях отрицательно), так же, как остальные участники исследования, на работу спешить не станут.

---