Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Формирование кадровой стратегии ОАО «Газпром»).pdf

Обучение и развитие

1) Обучение и развитие деловых и личностных качеств персонала направлено на поддержание и повышение профессионального уровня работников Компании.

2) Подготовка и развитие персонала осуществляется посредством функционирующей и развивающейся системы непрерывного корпоративного образования.

3) Основными составляющими системы корпоративного образования являются:

• строгое соответствие обучения общей стратегии развития Компании;
• выстраивание по принципу приоритетности выявленных потребностей и практической необходимости в обучении различных групп персонала;
• планирование и координация обучения, аудит качества и эффективности системы обучения;
• использование современных эффективных форм обучения, исходя из экономической и методологической целесообразности их применения;
• развитие новых видов обучения;
• развитие корпоративной сети учебных подразделений и расширение связей по обучению персонала с российскими и зарубежными учебными организациями;
• индивидуальный подход к обучению и развитию молодых специалистов;
• возрождение института наставников и привлечение для этой работы высококвалифицированных специалистов, при этом статус наставника должен являться не только почетной обязанностью и признанием авторитета и заслуг работника, но и основанием для материального вознаграждения;
• активная политика по обеспечению преемственности руководящего звена, целенаправленное обучение управленческого резерва.

Мотивация и вознаграждение

1) Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, мотивацию и удержание работников, квалификация и результативный труд которых обеспечат успешное выполнение поставленных компанией производственных задач с минимальными затратами и максимальной эффективностью.

2) Эффективная система вознаграждения обеспечивает:

• единый подход к оплате труда всех работников компании ОАО «Газпром» и соответствие между достигнутыми результатами труда и справедливым вознаграждением;
• предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме;
• поддержание достойного уровня оплаты труда;
• оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;
• изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей компании;
• применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;
• развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, решение финансово-экономических, социально-трудовых и других вопросов.

4.Социальная политика

1) Социальная политика, являясь неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности работы в компании и обеспечивает:

• комфортные и безопасные условия труда;
• медицинское обслуживание;
• различные виды страхования;
• предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний;
• поддержку и развитие физической культуры и спорта;
• развитие самодеятельного творчества работников;
• решение жилищных вопросов с использованием системы ипотечного кредитования;
• поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;
• развитие негосударственного пенсионного обеспечения через негосударственный пенсионный фонд «Газфонд»;
• поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных мероприятиях.

2) Социальную политику Компания определяет совместно с работниками их представителем – Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО «Газпром».

3) Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем регулируются трудовым законодательством, Генеральным коллективным договором ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и коллективными договорами организаций.

4) Компания постоянно совершенствует и реализует социальные программы, исходя из выбранных приоритетов Политики управления человеческими ресурсами, экономической целесообразности, необходимости получения конкурентных преимуществ на рынке труда.

5. Адаптация и коммуникации

1) Адаптация и коммуникации направлены на ясное, открытое, своевременное и имеющее обратную связь информирование работников по вопросам деятельности Общества, затрагивающим их интересы. На предприятии ОАО «Газпром» нужно придерживаются демократических принципов управления, строгой субординации, вызывающей трепет и страх перед руководством не должно быть. Взаимоотношения между руководством и подчинёнными должны приобретать либеральный характер, что позволит им обращаться к руководителю напрямую.

2) Общество осознает важность и уделяет особое внимание развитию корпоративных коммуникаций и эффективному обмену информацией (вертикальному и горизонтальному), обеспечивающему активное и открытое общение между работниками всех уровней управления:

• вертикальный обмен информацией позволяет доводить до сведения работников цели и задачи Компании. Одновременно с этим такой обмен предоставляет возможность работникам вносить свои предложения по усовершенствованию работы Компании, доводить до сведения руководства мнение об условиях работы;
• горизонтальный обмен информацией направлен на координацию взаимодействия работников структурных подразделений в целях достижения общих задач Компании.

3) Корпоративные коммуникации позволяют предотвратить и разрешить возможные конфликтные ситуации.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ

3.1. Методы обучения персонала

Методы обучения персонала - это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся. Метод обучения персонала ориентирован на достижение дидактических целей, способствующий организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными задачами, уровнями познавательной активности, учебными действиями и ожидаемыми результатами. [19, с. 48]

Выбор методов обучения персонала зависит от множества факторов, основными из которых являются: цели обучения, ожидаемые результаты обучения, индивидуальные особенности обучаемых и многие другие.

Хорошее обучение требует индивидуального подхода к потребностям каждого работника. Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения. [11, 174]

Все методы обучения можно разделить на две большие группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне рабочего места. [24, с. 154]

Методы обучения персонала на рабочем месте (Приложение 1) [24, там же].

Некоторые формы обучения возможны только на рабочем месте, например, ротация операций, натаскивание (репетиторство) и обучение таким видам работ, которые редко требуются в ходе производственного процесса, и поэтому, нет надобности, специально обучать навыкам их выполнения с отрывом от производства. Напротив, теоретическая подготовка вряд ли может быть эффективно осуществлена в производственных условиях; обучающийся должен посещать колледж, а это уже обучение с отрывом от основного места работы. [14, с. 59]

Методы профессионального обучения вне рабочего места предназначены, прежде всего, для получения теоретических знаний и для обучения умению вести себя в соответствии с требованиями производственной обстановки. [23, с. 98]

Методы обучения персонала вне рабочего места (Приложение 2) [23, там же].

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в стенах организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других организациях или учебных заведениях. [4, с. 148]

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения. Такое обучение способствует формированию принципиально новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

Методы оценки персонала

Методы оценки персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании. В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции. [21, с. 135]

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри. Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% – неудовлетворительно

20% – удовлетворительно

40% – вполне удовлетворительно

20% – хорошо

10% – отлично

–

всего – 100%

Единственное, что требуется от работника – списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки). [21, там же]

Метод анкет и сравнительных анкет

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными. [21, там же]

Интервью

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

• интеллектуальная сфера;
• мотивационная сфера;
• темперамент, характер;
• профессиональный и жизненный опыт;
• здоровье;
• отношение к профессиональной деятельности
• ранние годы;
• детский сад;
• школа;
• профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);
• служба в армии;
• отношение к работе на фирме;
• увлечения;
• самооценка возможностей, здоровья;
• семейное положение, отношения в семье;
• формы проведения досуга. [21, там же]

Метод «360 градусов оценки»

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода – получить всестороннюю оценку аттестуемого. [21, там же]

Метод независимых судей

Независимые члены комиссии – 6–7 человек – задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «–» – в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк. [21, там же]

Тестирование

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

• квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;
• психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;
• физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. [21, там же]

Метод центров оценки