Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Формирование кадровой стратегии ОАО «Газпром»).pdf

С помощью этого метода решаются две задачи:

• выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
• определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

1) Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

2) Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40–50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

3) Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2–5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

4) Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

5) Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

6) Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника. [21, там же]

Метод деловых игр

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. [21, там же]

Метод оценки достижения целей

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. [21, там же]

Метод оценки на основе моделей компетентности

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. [21, там же]

Каждый метод оценивает различные характеристики персонала. На основании результатов проведенного того или иного метода оценки, руководство предприятия может отчетливо увидеть качественные, деловые и личные характеристики работника, его навыки и умения в рамках профессиональной деятельности, а также на основе полученных результатов вывести программы для дальнейшего развития своего работника.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе выполнения курсовой работы, поставленные задачи были успешно решены, а также было установлено, во-первых, кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. Формирование кадровой стратегии является сложным процессом, который включает в себя следующие этапы:

1. внедрение стратегии;
2. стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.

Во-вторых, кадровая политика – это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.

Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.

В-третьих, на основе проведенной диагностики управления персоналом ОАО «Газпром» было выявлено, что компания «Газпром» обеспечивает все необходимые условия для успешной реализации кадрового потенциала своего персонала. В ходе формирования кадровой стратегии управления персоналом были выделены основные этапы разработки стратегии управления ОАО «Газпром».

В-четвертых, при выявлении методов обучения персонала предприятия было выяснено, что обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).

В-пятых, было раскрыто, что методы оценки персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании. Каждый метод оценивает различные характеристики персонала. На основании результатов проведенного того или иного метода оценки, руководство предприятия может отчетливо увидеть качественные, деловые и личные характеристики работника, его навыки и умения в рамках профессиональной деятельности, а также на основе полученных результатов вывести программы для дальнейшего развития своего работника.

Таким образом, результаты проделанной курсовой работы показали, что кадровая стратегия и кадровая политика управления персоналом организации смежные понятия. Это обуславливается тем, что кадровая политика и кадровая стратегия – это совокупность принципов, методов, правил и целей работы с персоналом, направленные на создание, укрепление и сохранение кадрового потенциала работников организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ

Научная литература, книги

1. Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2012. – 248с.
2. Базаров Т. Ю., Б.Л. Еремин Управление персоналом: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 14с.
3. Баско В.Н. Управление кадрами: Наука и практика.№10/ Баско В. Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2013. – 186с.
4. Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО Издательство «Экономика», 2014. – 178с.
5. Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 28с.
6. Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2015. – 97с.
7. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ - пресс», 2012. – 231с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Издательство «Гардарики», 2013. – 528с.
9. Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2012. – 150с.
10. Галенко О. А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О. А. Галенко, С. И. Страхова, О. И. Файбушевич. – М.: 2014. – 276с.
11. Дунаев О. Н., Исмагилова Ф. С. "Введение в теорию и практику управление персоналом". 2012. – 256с.
12. Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2014. – 156с.
13. Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник./ Кибанов А. Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.
14. Магура М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура М. Б. Курбатова. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 264с.
15. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА. – М., 2013. – 114с.
16. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. — 5 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б. З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2012. – 720с.
17. Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б. З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2013. – 864с.
18. Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2014. – 175с.
19. Носырева И. Г. Современные формы и методы обучения персонала / И. Г. Носырева // Управление развитием персонала, 2012 – 241с.
20. Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика и право. – М.: 2012. – 175с.
21. Поляков В. А. Работа с персоналом. – Спб., 2013. – 286с.
22. Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 2012. – 186с.
23. Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Уч. пос., 2014. – 178с.
24. Шкатулла В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик. 2013. – 210с.
25. Щекин Г. В. Кадровая политика. – К.: МАУП, 2014. – 274с.
26. Щекин Г. В. Теория кадровой политики: Монография./ Щекин Г. В. — Киев: МАУП 2012. — 176с.

Электронные ресурсы

1. «Газпром». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/ (дата обращения – 31.05.2014).
2. «Газпром» сегодня. -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/today/ (дата обращения – 31.05.2015).
3. Карьера в «Газпроме». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/careers/ (дата обращения – 30.05.2015).
4. Политика и управление персоналом в «Газпроме». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://csr2014/gaspromneft.ru/hr_development/policy_and_personnel_managment/ (дата обращения – 31.05.2015).

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Приложение 2