Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Формирование кадровой стратегии ОАО «Газпром»).pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 164
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Сущность и этапы реализации кадровой стратегии
Основные направления кадровой политики
ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ОАО «ГАЗПРОМ»
Диагностика системы управления персоналом компании
Формирование кадровой стратегии ОАО «Газпром»
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ
С помощью этого метода решаются две задачи:
- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)
- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.
Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня – один день, для менеджеров среднего звена – два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:
1) Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.
2) Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40–50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.
3) Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2–5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.
4) Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.
5) Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.
6) Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника. [21, там же]
Метод деловых игр
Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала. [21, там же]
Метод оценки достижения целей
Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год - полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение, как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов. [21, там же]
Метод оценки на основе моделей компетентности
Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы. [21, там же]
Каждый метод оценивает различные характеристики персонала. На основании результатов проведенного того или иного метода оценки, руководство предприятия может отчетливо увидеть качественные, деловые и личные характеристики работника, его навыки и умения в рамках профессиональной деятельности, а также на основе полученных результатов вывести программы для дальнейшего развития своего работника.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В ходе выполнения курсовой работы, поставленные задачи были успешно решены, а также было установлено, во-первых, кадровая стратегия – это специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. Формирование кадровой стратегии является сложным процессом, который включает в себя следующие этапы:
- внедрение стратегии;
- стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Во-вторых, кадровая политика – это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом.
Кадровая политика полностью совмещается с концепцией развития организации. Она ориентируется на единение таких мер, как: обеспечение всех организационных подразделений необходимой квалифицированной рабочей силой и создание системы мотивации работника на высокопроизводительный, эффективный труд.
В-третьих, на основе проведенной диагностики управления персоналом ОАО «Газпром» было выявлено, что компания «Газпром» обеспечивает все необходимые условия для успешной реализации кадрового потенциала своего персонала. В ходе формирования кадровой стратегии управления персоналом были выделены основные этапы разработки стратегии управления ОАО «Газпром».
В-четвертых, при выявлении методов обучения персонала предприятия было выяснено, что обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями работника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Обучение вне рабочего места связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда, работник отрывается от повседневных дел; обучение осуществляется в процессе чтения лекций, практических занятий тренинга (деловые игры, производственные ситуации).
В-пятых, было раскрыто, что методы оценки персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании. Каждый метод оценивает различные характеристики персонала. На основании результатов проведенного того или иного метода оценки, руководство предприятия может отчетливо увидеть качественные, деловые и личные характеристики работника, его навыки и умения в рамках профессиональной деятельности, а также на основе полученных результатов вывести программы для дальнейшего развития своего работника.
Таким образом, результаты проделанной курсовой работы показали, что кадровая стратегия и кадровая политика управления персоналом организации смежные понятия. Это обуславливается тем, что кадровая политика и кадровая стратегия – это совокупность принципов, методов, правил и целей работы с персоналом, направленные на создание, укрепление и сохранение кадрового потенциала работников организации.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ИСТОЧНИКОВ И ЛИТЕРАТУРЫ
Научная литература, книги
- Ансофф И. Стратегическое управление: Пер. с англ./ Под ред. Л. И. Евенко. – М.: Экономика, 2012. – 248с.
- Базаров Т. Ю., Б.Л. Еремин Управление персоналом: учебник. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 14с.
- Баско В.Н. Управление кадрами: Наука и практика.№10/ Баско В. Н. – М.: Издательство «Деньги и кредит», 2013. – 186с.
- Бизюкова И. В. Кадры управления: подбор и оценка: Учебное пособие.- М.: ОАО Издательство «Экономика», 2014. – 178с.
- Брэддик У. Менеджмент в организации: учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 28с.
- Вашурина Е. В., Вопросы стратегического развития персонала // Университетское управление. 2015. – 97с.
- Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: «ГНОМ - пресс», 2012. – 231с.
- Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник./ Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Издательство «Гардарики», 2013. – 528с.
- Воробьев А. Д. Технология стратегического управления. Киров: «Полекс», 2012. – 150с.
- Галенко О. А. «Управление персоналом и эффективность предприятий». / О. А. Галенко, С. И. Страхова, О. И. Файбушевич. – М.: 2014. – 276с.
- Дунаев О. Н., Исмагилова Ф. С. "Введение в теорию и практику управление персоналом". 2012. – 256с.
- Ижбулатова О. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия // Управление персоналом, 2014. – 156с.
- Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: Учебник./ Кибанов А. Я. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2005. – 638с.
- Магура М. И. Организация обучения персонала компании / М. И. Магура М. Б. Курбатова. – М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012. – 264с.
- Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: учебное пособие. – М.: ИНФРА. – М., 2013. – 114с.
- Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. — 5 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б. З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2012. – 720с.
- Мильнер Б. З. Теория организации: Учебник для вузов. – 7 изд., перераб. и доп./ Мильнер Б. З. – М.: Издательство «ИНФРА-М», 2013. – 864с.
- Миляева Л. Кадровая политика (методический инструментарий) // Высшее образование в России, 2014. – 175с.
- Носырева И. Г. Современные формы и методы обучения персонала / И. Г. Носырева // Управление развитием персонала, 2012 – 241с.
- Пашков А. С., Иванкина Т. В., Магницкая Е. В. Кадровая политика и право. – М.: 2012. – 175с.
- Поляков В. А. Работа с персоналом. – Спб., 2013. – 286с.
- Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. – М.: 2012. – 186с.
- Цыпкин Ю. А. Управление персоналом: Уч. пос., 2014. – 178с.
- Шкатулла В.И. Подготовка и переподготовка кадров в организации/ Шкатулла В.И.// Кадровик. 2013. – 210с.
- Щекин Г. В. Кадровая политика. – К.: МАУП, 2014. – 274с.
- Щекин Г. В. Теория кадровой политики: Монография./ Щекин Г. В. — Киев: МАУП 2012. — 176с.
Электронные ресурсы
- «Газпром». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/ (дата обращения – 31.05.2014).
- «Газпром» сегодня. -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/about/today/ (дата обращения – 31.05.2015).
- Карьера в «Газпроме». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://www.gazprom.ru/careers/ (дата обращения – 30.05.2015).
- Политика и управление персоналом в «Газпроме». -[Электронный ресурс]- Режим доступа: http://csr2014/gaspromneft.ru/hr_development/policy_and_personnel_managment/ (дата обращения – 31.05.2015).
Приложение 1
№ п/п |
Методы обучения |
Характерные особенности метода |
1 |
Направленное приобретение опыта |
Систематическое планирование обучения на рабочем месте, основу планирования составляет индивидуальный план профессионального обучения, в котором изложены цели обучения. |
2 |
Производственный инструктаж |
Общая информация, введение в специальность, адаптация, ознакомление обучающегося с новой рабочей обстановкой |
3 |
Смена рабочего места (ротация) |
Получение знаний и приобретение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате этого за определенный промежуток времени создается представление о многогранности деятельности и производственных задач (специальные программы молодого поколения специалистов) |
4 |
Использование работников в качестве ассистентов, стажеров |
Обучение и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка задач при одновременном принятии на себя некоторой доли ответственности |
5 |
Наставничество |
Сотрудничество наставника и обучающегося, когда наставник обеспечивает непрерывную, беспристрастную обратную связь и периодически проверяет уровень исполнения работы наставляемых. Применение метода эффективно в тех случаях, когда что-то идет не так или кто-то неправильно что-то делает и возникает необходимость в исправлении такого положения вещей. Метод может практиковаться как систематический |
6 |
Подготовка в проектных группах |
Сотрудничество, осуществляемое в учебных целях в проектных группах, создаваемых на предприятии для разработки крупных, ограниченных сроком задач |
Приложение 2
№ п/п |
Методы обучения |
Характерные особенности метода |
1 |
Чтение лекций |
Пассивный метод обучения, используется для изложения теоретических и методических знаний, практического опыта |
2 |
Программированные курсы обучения |
Более активный метод обучения, эффективен для получения теоретических знаний |
3 |
Конференции, семинары, беседы «за круглым столом», экскурсии, дискуссии, встречи с руководством |
Активный метод обучения, участие в дискуссиях развивает логическое мышление и вырабатывает способы поведения в различных ситуациях |
4 |
Метод обучения руководящих кадров, основанный на самостоятельном решении конкретных задач из производственной практики |
Моделирование организационной проблемы, которую должны решить участники (слушатели) группы. Позволяет соединить теоретические знания и практические навыки, предусматривает обработку информации, конструктивно-критическое мышление, развитие творчества в процессах принятия решений |
5 |
Деловые игры |
Обучение манере вести себя в различных производственных ситуациях, при ведении переговоров, причем обладатели ролей должны вырабатывать альтернативные точки зрения |
б |
Тренинг |
Ежедневное обучение, в ходе которого один инструктирует или тренирует другого относительно основ его деятельности путем интенсивного обучения, демонстрации и практической работы в целях повышения эффективности деятельности |
7 |
Самостоятельное обучение |
Наиболее простой вид обучения, для которого не требуется ни инструктор, ни специальное помещение, ни определенное время: обучающийся учится там, тогда и так, как ему удобно, но для этого нужна сознательность и желание самого обучающегося усваивать новые знания |
8 |
Методы решения производственно-экономических проблем с помощью моделей |
Моделирование процессов, происходящих на конкурирующих предприятиях. Слушатели распределяют между собой роли конкурирующих между собой фиктивных организаций. С помощью исходных данных слушатели должны принять соответствующие решения для нескольких стадий производства продукции или услуг (производство, сбыт, финансирование, кадровые вопросы и т.д.) |
9 |
Кружок качества «вместо учебы», рабочая группа |
Молодые специалисты разрабатывают конкретные решения по проблемам управления организацией, объединившись в рабочие группы. Разработанные в рабочих группах предложения передаются руководству организации, которое рассматривает предложения, принимает по ним решения и информирует рабочую группу о принятии или отклонении ее предложений |