Файл: Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией (Формирование кадровой стратегии ОАО «Газпром»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время особое внимание уделяется повышению эффективности работы с персоналом, а также становления трудовых ресурсов любого современного, конкурентоспособного предприятия.

В период современной экономики и в период финансового экономического кризиса управление и работа с персоналом в организации является ключевой позиций и ключевым элементом предпринимательской деятельности предприятия.

Актуальность данной темы заключается в необходимости исследования кадровой политики предприятия в современных рыночных условиях, а также формирования кадровой стратегии предприятия.

Целью данной курсовой работы является исследование кадровой политики и разработка кадровой стратегии управления персоналом организации. Для достижения поставленной цели были определены следующие задачи:

1. Определить сущность и этапы реализации кадровой стратегии.
2. Выделить основные направления кадровой политики.
3. Исследовать диагностику системы управления персоналом организации.
4. Сформировать кадровую стратегию предприятия.
5. Выявить методы обучения персонала организации.
6. Раскрыть методы оценки персонала организации.

Объектом курсовой работы является кадровое планирование на примере ОАО «Газпром».

Предметом курсовой работы является формирование кадровой стратегии предприятия и совершенствование методов кадровой политики предприятия.

Курсовая работа состоит из трех глав, в каждой из них по два раздела.

В первой главе рассматриваются теоритические аспекты формирования кадровой стратегии и кадровой политики управления персоналом предприятия. В данной главе раскрыта сущность кадровой стратегии, а также выделены основные направления кадровой политики.

Во второй главе описывается разработка кадровой стратегии управления персоналом на примере ОАО «Газпром». В данной главе проведена диагностика системы управления персоналом ОАО «Газпром», здесь же проделана работа по формированию кадровой стратегии ОАО «Газпром».

В третьей главе имеются данные о совершенствовании методов кадровой политики предприятия. В данной главе выявлены методы обучения персонала и раскрыты методы оценки персонала.

Курсовая работа выполнена на 35 страниц, не включая титульного листа, содержания и списка использованной литературы.

ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ И КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

Сущность и этапы реализации кадровой стратегии

Кадровая стратегия – это разработанное руководством организации приоритетное, качественное определенное направление действий, необходимых для достижения долгосрочных целей по созданию высокопрофессионального, ответственного и сплоченного коллектива и учитывающих стратегические задачи организации и ее ресурсные возможности. По мнению Кибанова А.Я., кадровую стратегию организации можно рассмотреть как специфический набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированных с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала (человеческого ресурса), а также типа кадровой политики организации. [13, с. 223]

Основными чертами кадровой стратегии организации являются:

• долгосрочный характер (формирование психологических установок, системы мотивации, структуры персонала, системы управления персоналом требует длительного периода времени);
• связь со стратегией организации в целом (изменение стратегии организации требует корректировки кадровой стратегии, т.е. изменение структуры и численности персонала, его навыков и квалификации, стиля и методов управления). [13, с. 221]

Реализация кадровой стратегии включает два этапа: внедрение стратегии и стратегический контроль над ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля. [9, c. 126]

Этап внедрения стратегии включает:

1. разработку плана внедрения кадровой стратегии;
2. разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом;
3. активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. [12, c. 120]

Внедрение стратегии предполагает, что работников необходимо информировать об основных направлениях принятой стратегии, о ее содержании и об основных задачах, решение которых предполагает данная стратегия. Все это происходит посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом. [8, c. 81]

На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы:

• наличие технологий (механизмов) внедрения стратегий;
• качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом;
• взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий;
• качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом;
• наличие и качество обратных связей с внутренней и внешней средой;
• качество и совместимость с организационной культурой;
• качество и состав применяемых методов управления персоналом [16, c. 510; 17, с. 412].

Цель стратегического контроля – определить соответствие или отличие реализуемой кадровой стратегии состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий. Стратегический контроль осуществляется посредством отбора факторов: их анализа и оценки; аккумуляции необходимых данных; адресности выводов [3, c. 64].

На формирование и осуществление процесса стратегического контроля воздействуют факторы:

• системы стратегического управления персоналом;
• системы стратегических целей и задач, промежуточных критериев;
• ход внедрения системы стратегического управления персоналом и реализации стратегии;
• соответствие реализуемых стратегий и качества систем состояния среды;
• качество обратной связи;
• наличие и качество механизмов координации. [6, c. 57]

Таким образом, формирование кадровой стратегии является сложным процессом, который включает внедрение и контроль. При этом необходимо учитывать факторы, которые воздействуют на осуществление кадровой стратегии.

Основные направления кадровой политики

Кадровая политика организации - это совокупность принципов, методов, форм, организационного механизма по выработке целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, на создание сплоченного квалифицированного и высокопроизводительного коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом стратегии развития организации и стратегии управления ее персоналом. [2, с. 14]

Объектами кадровой политики являются:

• планирование персонала;
• поддержание занятости (в том числе молодежи);
• организация обучения;
• стиль, методы руководства;
• стимулирование;
• решение социальных проблем;
• обмен информацией. [5, с. 28]

Через разработку кадровой политики осуществляется реализация целей и задач управления персоналом, потому ее считают ядром системы управления персоналом. Кадровая политика формируется руководством организации, реализуется кадровой службой в процессе выполнения ее работниками своих функций. Она находит свое отражение в нормативных документах - философии организации, Правилах внутреннего распорядка, Коллективном договоре. [18, c. 59]

Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда. [7, с. 185]

Кадровая политика формирует:

• требования к рабочей силе на стадии ее найма (к образованию, полу, возрасту, стажу, уровню специальной подготовки и т.п.);
• отношение к "капиталовложениям" в рабочую силу, к целенаправленному воздействию на развитие тех или иных сторон занятой рабочей силы;
• отношение к стабилизации коллектива (всего или определенной его части);
• отношение к характеру подготовки новых рабочих на предприятии, ее глубине и широте, а также к переподготовке кадров;

отношение к внутризаводскому движению кадров и т.д. [15, с. 96]

Основные направления кадровой политики:

1) Кадровое планирование, включающее в себя три этапа:

• оценка наличных кадровых ресурсов, их количественной обоснованности (дифференцирование по видам работ и подразделениям), качественно-квалификационных характеристик, выявление "кадрового дефицита", т.е. слабых мест, которые в наибольшей мере затрудняют функционирование организации с точки зрения ее персонального состава;
• оценка будущих кадровых потребностей, прогноз численности и квалификационного состава персонала с точки зрения необходимости достижения краткосрочных и перспективных целей организации;
• разработка программы удовлетворения будущих потребностей. [25, c. 93]

2) Разработка профессионально-квалификационных требований к персоналу, что предполагает:

• определение количественного состава персонала организации и конкретные прогнозы численности и квалификации по отдельным сферам деятельности;
• формирование основы для осуществления отбора кандидатов и организации всей системы профессиональной подготовки и переподготовки в организации.

3) Определение способов рекрутирования, привлечения персонала, что предполагает определение того, где найти нужных работников, как привлечь их в данную организацию, сколько человек взять извне, а сколько изнутри. [20, c. 74]

4) Маркетинг персонала, что предполагает обеспечение спроса на рабочие места именно в данной организации со стороны наиболее подготовленных людей, в первую очередь высококвалифицированных специалистов и менеджеров, по двум направлениям:

• маркетинг внешний, ориентированный на привлечение работников со стороны;
• маркетинг внутренний, предполагающий побуждение собственных лучших работников к профессионально-должностному росту и занятию наиболее важных для организации рабочих мест.

5) Набор персонала, который нацелен на создание резерва кандидатов, формирование потенциального персонала, т.е. группы лиц, которые в условиях рынка труда и потенциальной избыточности рабочей силы оказываются сориентированными на работу в конкретной организации.

6) Определение желаемых видов кадрового отбора, который осуществляется путем выбора из потенциального резерва тех кандидатов, которые по своим деловым (профессиональным) и личностным (психологическим) характеристикам в наибольшей степени удовлетворяют разработанной ранее системе профессионально-квалификационных требований к персоналу.

7) Определение совокупности целесообразных требований к должностям, что предполагает оптимизацию распределения должностных обязанностей, типов выполняемых работ и их сложности с учетом выявленных различий.

8) Определение системы заработной платы и льгот; организация системы стимулирования; профессиональная адаптация, которая предполагает:

• организацию и постоянную координацию различных форм собственно профессиональной адаптации нового работника, т. к. исходный профессиональный уровень новичка, как правило, не в полной мере соответствует требованиям, которые предъявляются к нему в организации, но это несоответствие, в случае невнимания к нему, будет в дальнейшем усугубляться, что приведет либо к адаптационному шоку и блокаде мотивации, либо просто к увольнению;
• организацию и постоянную координацию более сложной и более значимой в общей структуре адаптационного процесса социальной или организационной адаптации нового работника, так как при вхождении в организацию человек попадает в новую для себя социальную микросреду с ее формальными и неформальными законами, нормами, ценностями, с правилами, традициями, корпоративным духом.

9) Развитие персонала, что предполагает оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.