Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Пять конкурентных сил Портера).pdf

Первый тип касается осуществления контроля над поставщиками - это регрессивная интеграция;

Второй тип имеет дело с контролем над системой распределения (дистрибьюции) - это прогрессивная интеграция;

Третий тип заключается в контроле конкурентов - это горизонтальная интеграция.

Первые два типа интеграции относятся к вертикальным и получили наибольшее распространение как способы интеграционного роста.

Метод вертикальной интеграции заключается в создании (интеграции) фирмой собственных этапов технологической цепочки - входных или выходных.

Рис. 2. Направления вертикальной интеграции и стадии технологической цепочки

Когда фирма использует вертикальную интеграцию это, как правило, обосновывается желанием усиления конкурентной позиции основного - исходного бизнеса. Данной цели должны поспособствовать следующие закономерные преимущества вертикальной интеграции:

• улучшение контроля качества;
• экономия на издержках;
• защита собственной технологии;
• отход от рыночной стоимости в интегрируемых производствах.

Третий тип интеграции – горизонтальный, как правило, используется фирмами, в случае если требуется:

• установить над конкурентами мягкий контроль в целях объединения наподобие картелей - соглашений между организациями с обязательными условиями для всех участников, например, о минимальном уровне цен;
• реализовать масштабный национальный или международный проект.

Горизонтальная интеграция представляет собой объединение организаций в целях реализации общего проекта, в случае если он не по силам сторонам по отдельности.

Горизонтальная интеграция свойственна достаточно развитым и стабильным экономическим системам, так как требует высокой степени определенности условий ведения экономической деятельности^[4].

Со временем потенциал роста организации, либо отрасли начинает убывать и тогда перед организацией возникает стратегический выбор - либо интенсифицировать конкурентную борьбу за долю рынка, либо провести диверсификацию в иные области экономической деятельности, как связанные с ее основной деятельностью, так и совершенно другие, в целях выхода на рынки или рыночные ниши с менее интенсивной конкуренцией.

Как правило, организации прибегают к диверсификации, в случае если создают финансовые ресурсы, превышающие требуемые им для сохранения в их первоначальных областях деятельности своих конкурентных преимуществ.

---

Среди различных целей, которые организации преследуют, прибегая к диверсификации, нужно выделить основные:

• Смена вида деятельности.
• Повышение устойчивости бизнеса.
• Повышение эффективности бизнеса за счет синергии.
• Использование имеющихся возможностей.
• Диверсификация может осуществляться различными путями, например:
• посредством реструктуризации;
• через внутренний рынок капиталов;
• через разделение ресурсов или функций;
• передачей специфических искусств между стратегическими бизнес-единицами.

Большую значимость в практической деятельности имеет ряд стратегий диверсифицированного роста, предназначенных для использования в ситуациях, когда возможности развития организации существенно ограничены в данной отрасли и с данным продуктом. Из подобных стратегий известность получили следующие.

Стратегия центрированной диверсификации, в основе которой лежит использование уже заложенных в существующем бизнесе возможностей для производства новых товаров. Преимущества подобной стратегии в том, что и основное производство и технологии остаются неизменными. К тому же новое производство нацелено на уже знакомые рынки, освоенные фирмой.

Стратегия горизонтальной диверсификации, предусматривающая использование новой технологии для разработки нового продукта. В то же время новый продукт стать сопутствующим товаром основному продукту, то есть быть ориентирован на тот же рынок.

Стратегия конгломеративной диверсификации заключающаяся в выведении на новый рынок нового продукта разработанного по новой технологии. Однако, эта стратегия рассматривается экспертами как наиболее рискованная, помимо этого она требует инвестиций.

Стратегии стабильности. Этот тип стратегий часто не принимают во внимание при разработке и реализации конкурентной стратегии. В то же время ни один бизнес не может постоянно расти, соответственно разновидности стратегии стабильности составляют именно варианты приостановки роста. Рассмотрим их подробнее.

"Стратегия паузы" суть которой состоит в сознательной приостановке темпов роста сбыта. Эта стратегия может быть реализована в случае, когда мощности организации - как производственные, так и сбытовые, находятся на максимуме эксплуатации и дальнейший рост нагрузки может привести к соответствующему росту удельных издержек, либо падению качества продукции и уровня обслуживания клиентов^[5]. В этой связи особенно опасно формирование очереди - не выполненных в срок или отложенных заказов, увеличение времени ожидания и т.п.

---

Характерными для данной стратегии мерами выступают:

• уменьшение выплачиваемых торговым агентам и дилерам комиссионных, что делается в целях снижения их мотивации в привлечении новых заказов;
• уменьшение объемов прямой рекламы, в том числе ее назойливости;
• увеличение цен на некоторые виды и группы товаров для временного снижения количества клиентов.

Из указанных выше последняя мера в специальной литературе называется “ценовой дискриминацией” и часто используется на практике для сглаживания спроса и преодоления риска срыва системы.

Стратегия "осторожного продвижения" характеризующаяся поддержанием стабильности работы при благоприятной, но не ясной перспективе. Например, если руководство организации прогнозирует "всплеск" спроса через 3-6 месяцев, и проводит подготовку нему, не ускоряя при этом выпуск продукта: создает запасы сырья, заключает форвардные контракты на его поставку, проводит дополнительное оснащение производства, ищет дополнительный персонал и заключает предварительные договоренности о их выходе на работу в случае возникновения у организации подобной потребности.

Нужно разграничивать стратегию осторожного продвижения и обычную деятельность организации, чья отрасль деятельности характеризуется сезонностью спроса. В подобных отраслях руководство организации имеет существенную уверенность в росте спроса и опираясь на предшествующий опыт может даже предугадать этот момент. В то время как при стратегии осторожного продвижения руководство находится в ситуации значительно большей неопределенности и рисков, лишь надеясь на рост, без уверенного обоснования прошлым опытом.

Еще одна стратегия стабильности - стратегия "без изменений". Это консервативная стратегия, которая заключается в намеренном "замораживании" ситуации на рынке и, в свою очередь, условий функционирования конкретного бизнеса.

При использовании данной стратегии осуществляются в рутинном режиме все основные мероприятия - текущий и капитальный ремонт оборудования, проведение рекламных компаний, подбор кадров и т. д.

Однако приостанавливается большинство или даже все перспективные инвестиции, направленные на освоение новых рыночных сегментов, расширение производственных или сбытовых мощностей, разработку новых или модификацию уже имеющихся продуктов.

В данных условиях акцент делается на удержание "традиционных" клиентов, использование методов так называемого "маркетинга отношений" в целях закрепления лояльности этих клиентов - различных программ учета наподобие "дисконтных карт", "кумулятивных покупок" и т.д.

---

Следующая стратегия стабильности - стратегия снятия прибыли. Во многом данная стратегия представляет собой дальнейшее развитие стратегии "без изменений"^[6].

При осуществлении этой стратегии помимо перспективных инвестиций урезаются и текущие инвестиции в деятельность организации. В первую очередь обычно уменьшают рекламные бюджеты и траты на переманивание квалифицированных кадров у конкурентов. В дальнейшем начинают экономить долгосрочных социальных программах, а также переобучении рабочих кадров. Как правило, на данном этапе реализации подобной стратегии руководство фирмы испытывает весьма обманчивые надежды на то, что деятельность фирмы еще какое-то время останется рентабельной "по инерции". Такие ожидания редко оправдываются и взамен рентабельной работы обычно можно видеть повальное снижение качества как самого товара или услуги, так и качества обслуживания клиентов.

Тут надо учитывать и то, что зачастую наиболее квалифицированные и ценные рабочие кадры оказываются наиболее информированными и мобильными. Они достаточно оперативно распознают переход фирмы к стратегии снятия прибыли и стараются перейти в более динамичные отделения либо ищут места в иных организациях. К тому же оставшимся в организации кадрам свойственно снижение мотивации, что еще больше сказывается на качестве товара / обслуживания и ведет к падению рентабельности и росту удельных расходов

Перейдем к рассмотрению базовых стратегий сокращения. К этому типу стратегий прибегают в условиях явной тенденции к снижению показателей деятельности фирмы и нерезультативности принимаемых против данной тенденции мер.

Эталоном среди стратегий развития бизнеса считаются стратегии сокращения, к которым прибегают при необходимости в перегруппировке сил после продолжительного роста или с целью повысить эффективность деятельности компании на период нестабильности в экономике – при наличие в ней существенных изменений, например, структурных преобразований. Именно в подобных ситуациях компании обращаются к стратегиям целенаправленного и спланированного сокращения. Осуществление необходимых в рамках этих стратегий мер как правило достаточно болезненно для организации, но важно понимать, что в некоторых случаях подобных стратегий не избежать – иногда это единственный путь к обновлению, поскольку обновление и ускорение – процессы для бизнеса взаимоисключающие.

Как правило, исследователями данный тип стратегий делится на четыре разновидности:

---

1. Стратегия ликвидации, являющаяся, пожалуй, максимальной степенью стратегии сокращения и применяемая в случаях невозможности дальнейшего ведения бизнеса компанией.
2. Стратегия «сбора урожая», в рамках которой происходит переориентация компании на максимизацию прибыли в краткосрочной перспективе и уход от долгосрочного планирования. К подобным мерам прибегают в тех случаях, когда бизнес не имеет сколь либо значимых перспектив и не может быть выгодно продан, но еще может принести определенную прибыль владельцам во время такой стратегии^[7]. В рамках этой стратегии необходимо сократить расходы на закупки и персонал с целью максимизировать прибыль от реализации имеющихся товарных запасов и сокращающегося производства. Целью этой стратегии является максимизация совокупного дохода в рамках постепенного сокращения бизнеса до нуля.
3. Стратегия сокращения, предполагающая сокращение границ бизнеса для компании на продолжительное время путем закрытия или продажи части подразделений или направлений бизнеса. Обычно применяется компаниями, имеющими несколько видов деятельности (в целях диверсификации рисков и прибыли с целью избавления от одного из направлений бизнеса, не сочетающегося или мешающего развитию других. Целью является извлечение средств для вложения в более перспективные имеющиеся у компании виды деятельности или в абсолютно новые, при соответствии их долгосрочным целям компании.
4. Стратегия сокращения расходов, предполагающая изыскание возможностей для снижения издержек и сокращения затрат. Отличается краткосрочным характером и направленностью на сокращение небольших источников издержек. Предполагает такие меры, как повышение производительности, закрытие прибыльных производств, приостановка (или снижение) найма или сокращение численности персонала.

Следующим уровнем выступает стратегия на уровне предприятия, или иначе называемая конкурентной стратегией, акцентирующейся именно на данном аспекте ведения бизнеса и отвечающая на вопросы: С кем конкурировать? Как конкурировать?

На уровне предприятия типичными темами в рамках этой стратегии будут:

• ассортиментная политика в контексте ассортимента конкурента;
• степень необходимой модернизации производства;
• финансирование планируемой деятельности;
• судьба нераспределенной прибыли;
• выбор роли на рынке (стоит ли в ступать в гонку за лидерство в технологии?).

---