Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Пять конкурентных сил Портера).pdf

На этом уровне основные стратегические задачи направлены на победу в борьбе с конкурентами и могут включать, например, разработку нового товара, выделение в рамках предприятия специализированной исследовательской структуры.

От того, насколько структура реального рынка, на котором осуществляет свою деятельность компания, соответствует модели совершенной конкуренции^[8], зависит конкурентная стратегия. Если это расхождение невелико, то выбирается конкурентная стратегия низких издержек, особенно эффективная в случае ориентации потребителя именно на цену товара. Т.е. преимущество в конкурентной борьбе будет у того, кто сможет позволить себе снизить цену за счет более низких в сравнении с другими участниками рынка издержек.

Данное преимущество, как правило, реализуется путем увеличения рыночной доли предприятия за счет низкой цены товара и за счет получения более высокой прибыли от его реализации. В обоих случаях организация повышает свою выгоду.

Ориентация на лидерство в сфере издержек особенно успешна при наличии следующих факторов:

• Сильная ценовая конкуренция;
• Стандартная продукция;
• Существенность разницы в цене для потребителя;
• Продукция используется большинством потребителей для одной и той же цели;
• Издержки потребителя на смену продавца несущественны;
• Значительность ценовой власти потребителя.

Перечисленные факторы способствуют выбору потребителем продукции с меньшей ценой, что определяет успех стратегии, ориентированной на низкие издержки. Однако, акцент на данной стратегии ставит компанию в уязвимое положение в контексте развития технологий и ориентации потребителей на возможности, которые они открывают для продукции и ее качеств.

При сильной сегментации рынка, влиянии на изменчивость рынка увеличивающегося разнообразия продукции и предпочтений потребителя, имеет смысл делать акцент на стратегии дифференциации.

Стратегия дифференциации предполагает получение конкурентного преимущества в условиях ориентации потребителя на особых характеристиках продукции^[9]. И чем выше интерес потребителя, тем сильнее преимущество участника рынка, предлагающего ему товар с необходимыми характеристиками. Чем больше дифференциация продукции относительно продукции конкурентов, тем выше интерес потребителя и существеннее преимущество компании.

Успех указанной стратегии обеспечен, прежде всего, на рынках, где имеется существенное сегментирование потребителя по потребностям и ожиданиям от продукции, а так же возможно изменение свойств этой продукции.

---

Стратегия концентрации. Эта стратегия предполагает сосредоточение сил компании на таких составляющих, как удовлетворение конкретного покупателя, определенный товарный ассортимент, определенный региональный рынок. В основе этой стратегии качественное обслуживание определенного потребительского сегмента, т.е. конкурентная борьба происходит в узком рыночном сегменте. Вместо гонки за всеми потребителями, попыток заинтересовать их ценой или уникальностью, компания выбирает определенный сегмент потребителей и строит свою стратегию на повышении его удовлетворенности от продукции. При этом также возможно ориентироваться на лидерство по снижению издержек или дифференциация в рамках выбранного потребительского сегмента, что, естественно, влечет за собой преимущества и риски этих стратегий.

Функциональная стратегия представляет собой третий управленческий уровень и включает в себя ряд стратегий, основными из которых являются:

• производственная;
• финансовая;
• инвестиционная;
• инновационная;
• маркетинговая.

Производственная стратегия предполагает акцент на мерах, влияющих на выпуск продукции. Тут важно отметить, что предприятие сильно зависит от производственного процесса, как наиболее стабильного фактора ее деятельности и любые проблемы в этой сфере, любая нестабильность будет катастрофически сказываться на всей деятельности компании.

Производственной стратегии формируется из таких управленческих направлений деятельности, как планирование и контроль производства, повышение производительности труда, управление и развитие человеческого ресурса компании (человеческий фактор).

Планирование производства и контроль, несмотря на то, что структурные подразделения компании, чьей спецификой деятельности является производство, участвуют в формировании и обосновании стратегии развития компании в пассивном режиме, предполагает участие руководящего состава этих подразделений в решении ряда решений, имеющих принципиальное значение:

• анализ возможностей имеющегося в наличии производственного ресурса и принятие решения о его ремонте или модернизации;
• определение основных стратегий развития персонала, системы оплаты труда и решения вопросов социального характера;
• экспертиза работы других подразделений компании в контексте комплексного обеспечения производственного процесса.
• Повышение производительности труда, как правило, предполагает меры следующего характера:
• анализ факторов производительности труда и определение основных факторов риска;
• совершенствование управленческой структуры компании;
• разработка мероприятий повышению производительности труда и плана их проведения.

---

Влияние человеческого фактора на производительность труда сложно переоценить – именно он является в данном направлении деятельности если не главным, то точно системообразующим, поскольку в современном мире, несмотря на растущую от года к году автоматизацию производства, именно люди все еще выступают основным фактором производственного процесса.

Управление этим фактора производится по двум направлениям:

1. Формирование условий для эффективной работы персонала.
2. Обеспечение воспроизводства рабочей силы.

Данные направления повышения эффективности производительности труда предполагают учет множества факторов, в частности, производственный климат, профессиональный рост и обучение сотрудников, различные виды стимулирования, оборудование рабочего места, обеспечение и охрану трудовых прав и пр.

Финансовая стратегия строится на выборе базового финансового источника функционирования компании – заемные средства, собственные средства.

Инвестиционная стратегия предполагает выбор и обоснование потенциальным инвесторам наиболее перспективных направлений вложения средств, а также подбор самых эффективных способов использования инвестиций для имеющихся инвесторов^[10].

Целью данной стратегии выступает определение направлений научно-технической деятельности в контексте двух процессов: разработки и внедрения новой продукции, а также совершенствования имеющейся.

Реализация этой цели предполагает решение таких задач, как:

• стимулирование поиска, разработки и внедрения новых технологий;
• определение приоритетов инновационной деятельности на основании миссии компании, ее целей и задач;
• совершенствование организационной структуры управления для сокращения сроков осуществления фундаментальных для инвестиционной стратегии процессов (исследование - производство - сбыт);
• минимизация временных затрат на разработку и внедрение новшеств, параллельное решение инновационных задач.

Маркетинговая стратегия в современных рыночных условиях выступает в качестве одной из основополагающих для развития компании. Маркетинговая деятельность охватывает комплекс важнейших для компании задач по обеспечению информационных, стратегических и оперативных связей с внешней и внутренней средой, что определяет взаимосвязь данного вида деятельности компании с иными управленческими подсистемами.

Маркетинговая стратегия предполагает выявление наиболее подходящих в имеющихся условиях рынков, товаров и услуг, на которых должна сделать акцент компания в своей деятельности. Формируется наиболее эффективный состав комплекса маркетинга (исследований рынка, товарной и ценовой политики, каналов распределения и стимулирования сбыта и пр.)

---

1.2. Разработка стратегии взаимодействия и ее реализация

Разработка и реализация стратегии предполагает ряд обязательных этапов, среди которых выделяют: анализ внешней и внутренней среды организации; формулировку видения, миссии, целей компании; подбор стратегии из имеющихся альтернатив; реализацию стратегии; оценку и контроль реализации.

Первоначальным этапом выступает анализ среды, поскольку он позволяет получить ряд необходимых для формирования стратегии данных, выявить слабые и сильные стороны компании, проанализировать ресурсообеспеченность и возможность привлечения внешних ресурсов.

Анализ внутренней среды включает оценку таких элементов, как маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления.

Анализ внешней среды делается, оценить уровень конкуренции в отрасли, выявить преимущества компании, а также возможности и потенциальные риски.

На основе полученных данных формулируются видение, миссия и цели компании. Первая категория – образ возможного и желаемого состояния компании в будущем. На основании видения формулируется миссия, чья суть – назначение и задачи компании в настоящем. На основе миссии намечают краткосрочные и долгосрочные цели компании, которые должны быть составлены с учетом реалистичности и измеримости их достижения.

Следующий этап предполагает анализ вариантов стратегии в имеющихся условиях (выявлены при анализе внешней и внутренней среды). Используя различные методики отбора и расчета эффективности производится подбор наилучшей стратегии, после чего следует этап ее реализации. На этом этапе стратегия конкретизируется в форме оперативного плана.

Эффективность реализации стратегии зависит от многих факторов, среди которых – умение решать задачи в контексте разработки и применения выбранной организационной структуры, управлять ее изменениями в случае необходимости, выбирать и применять оптимальный комплекс всевозможных ресурсов (материальных, финансовых, человеческих)^[11].

Последним этапом выступает оценка и контроль реализации стратегии, представляющие собой процедуру отслеживания процесса осуществления избранной стратегии, выявление проблем и, в случае необходимости, внесение корректировок в исходные данные и условия, в рамках которых разработана стратегия.

---

2.Методика анализа внутренней и внешней среды организации и ее значение

2.1 Процедура проведения SWOT-анализа

Одним из базовых методов современного маркетинга и менеджмента является SWOT-анализ. SWOT-анализом пользуются для получения четкого представления о ситуации, выявления направлений для реализации конкурентных преимуществ и минимизации рисков, слабостей.

Главная задача SWOT-анализа – отследить основные факторы макро- и микро-среды^[12]. Например, для макросреды это будут демографические, политические, социальные, экономические и иные факторы, оказывающие глобальное влияние. Для микросреды это будут такие элементы для анализа, как сеть поставщиков, конкуренты, потребители, каналы распространения и пр.

Данный вид анализа дает возможность ответить на следующие вопросы:

Применяет ли компания и насколько эффективно свои внутренние конкурентные преимущества или особенности выбранной стратегии? Если не применяет, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут выступать таковыми?

Выступают ли слабости предприятия ее уязвимостями в конкурентной борьбе, мешают ли они эффективно использовать благоприятное стечение обстоятельств на рынке? Какие из слабостей необходимо подкорректировать в контексте стратегии?

Какие благоприятные возможности могут повысить шансы успешной реализации стратегии компании в контексте имеющейся квалификации и ресурсов?

Второй этап состоит из выявления возможностей и рисков (угроз) внешней среды. Первые представляют собой благоприятные обстоятельства, несущие в себя потенциал преимущества для компании в случае их использования. Например, это может быть рост спроса, доходов населения, проблемы у конкурентов, возможность реализации продукции для нового сегмента потребителей или на новых рынках. Возможности в контексте SWOT-анализа – исключительно те факторы, которые могут быть использованы компанией.

Риски (угрозы) – обстоятельства, несущие в себе потенциал негативного воздействия на деятельность предприятия. Это может быть доступ конкурента к более новым и ли доступным по цене технологиям, повышение им качества продукции, выход на рынок крупных конкурентов, новые таможенные пошлины или правила, ограничения, наиболее негативно сказывающихся именно на деятельности компании в сравнении с конкурентами, демографические кризисы, нестабильная политическая обстановка, скачки курсов валют и пр.^[13]

---