Файл: Анализ внешней и внутренней среды организации (Пять конкурентных сил Портера).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования:

Значимость стратегии, помогающей фирме выжить в конкурентной борьбе и как можно дольше оставаться на плаву, резко возросла в последние несколько десятков лет. Многочисленные изменения в окружающей среде, возрастающий уровень запросов потребителей, появление новых возможностей для бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий и другие причины привели к возрастанию значения выработки стратегии развития организации.

В наше время, рынок спортивно-оздоровительных услуг непрерывно развивается. Все большее количество людей желают заниматься спортом, танцами, фитнесом. В Одинцово, также как и везде, растет спрос на фитнес-услуги, но с увеличением спроса возрастает и количество фитнес-центров (фитнес-клубов), которые предоставляют эти услуги. Чтобы выдержать конкуренцию в долгосрочной перспективе и вовремя реагировать на изменения окружающей среды, предприятия должны иметь не только краткосрочные цели, но и выработанную стратегию, которая отвечает на вопрос, каким образом, с помощью каких действий и решений организация сможет беспрепятственно достичь своих целей в условиях непрерывно меняющегося и конкурентного окружения.

Сеть спортивно-оздоровительных комплексов премиум класса "DRL" – существует уже более 14 лет и с момента открытия первого клуба, за короткий срок, данная компания успешно зарекомендовала себя на рынке фитнес - услуг г. Москвы. Один из самых последних проектов компании это ультрасовременный фитнес-клуб в г. Одинцово. "DRL", имеет множество конкурентных преимуществ, благодаря которым привлекается большое количество клиентов. Но у данного фитнес - клуба, как и у любого другого предприятия, есть слабые стороны, одной из которых является отсутствие четкой стратегии.

Объект исследования: сеть спортивно-оздоровительных комплексов премиум класса «DRL».

Предмет исследования: факторы и условия внешней и внутренней среды организации.

Цель исследования: оценить влияние факторов внешней и внутренней среды на поведение организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. Выявить теоретические аспекты стратегий взаимодействия организации.
2. Разработать стратегии взаимодействия и ее реализация.
3. Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации с помощью SWOT-анализа
4. Проанализировать внутреннюю и внешнюю среду организации с помощью пяти конкурентных сил Портера.

---

Степень разработанности темы:

При проведении исследования были использованы периодические издания, учебные пособия и работы таких авторов как: Велесько Е. И., Виханский О.С., Демчук О.Н. и др.

Данная работа состоит из двух глав: В первой главе раскрываются теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации. Во второй главе рассматриваются методы анализа внутренней и внешней среды организации и проведен SWOT- анализ деятельности конкретной организации.

1. Теоретические аспекты формирования взаимодействия предприятия с внешним окружением организации

1.1. Понятие, виды и характеристика стратегий взаимодействия организации

Стратегия - это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Виды стратегий. Организационные стратегии планируются и реализуются единовременно и последовательно на нескольких уровнях организации: корпоративном, уровне предприятия или составляющих корпорацию бизнес - единиц, и функциональном.

Первый уровень это корпоративная или базовая стратегия. Она определяет фирму в общем плане, регулирует поведение ее подразделений или бизнес - единиц, товарные линии, совокупность которых дает возможность воспринимать компанию как целостность, и, по сути, отвечает на вопрос - каким бизнесом занимается корпорация.

Корпоративная стратегия также касается и вопросов организационной и финансовой структуры организации в целом^[1].

Всё разнообразие корпоративной стратегии можно свести к трем основным типам или группам: стратегиям роста, стратегиям стабильности и стратегиям сокращения. Рассмотрим их подробнее.

Стратегии роста получили широкое распространение в мировой практике. Их часто группируют на основе положения фирмы в отрасли, оценок состояния отрасли и технологии, степени воздействия на продвигаемый продукт или рынок.

---

Рост и развитие любой организации, как правило, заключается в прохождении трех основных этапов:

1. Концентрированный рост.
2. Интегрированный рост.
3. Диверсифицированный рост.

Концентрированный рост в основном осуществляется посредством использования приемов агрессивного маркетинга: захвата новых рыночных позиций за счет новых и модернизированных товаров, совершенствования сервиса, как и методов, сбыта/торговли, интенсивного воздействия на контактные аудитории, активной рекламы и т.д.

Для разработки организационных стратегий в условиях растущего рынка используют модель И. Ансоффа. (Рис.1.)

Рис. 1. Модель И. Ансоффа

Исходный пункт модели И. Ансоффа - расхождение между планируемым и реальным развитием организации^[2]. Это говорит о том, что цели организации не могут быть достигнуты с использованием прежних стратегий; требуется или корректировка целей или поиск иных стратегических путей.

Рассмотрим стратегии концентрированного роста.

Стратегия проникновения на рынок (существующий продукт - существующий рынок).

Закономерно, что увеличение проникновения на рынок рассматривается большинством его субъектов как самая очевидная и простая стратегия. Компании уже присутствуют на рынке и их главной целью будет увеличение продаж.

Главным инструментом выступает повышение конкурентоспособности продуктов, соответственно основной акцент в данной стратегии должен быть сделан на увеличение эффективности бизнес-процессов, что, в свою очередь, может быть использовано для роста как потребления продуктов уже существующими клиентами, так и привлечение новых потребителей.

Возможными источниками роста при использовании рассматриваемой стратегии могут быть:

• увеличение доли рынка;
• увеличение количества использования продукта;
• увеличение частоты использования продукта (в т.ч. за счет программ лояльности);
• открытие новых сфер применения продукта для существующих потребителей.

Основной целью этой стратегии является увеличение рыночной доли на старых рынках с помощью существующей продукции. Под этим подразумевается разработка мер, направленных на усиление существующих стержневых компетенций или на создание новых. Такие меры призваны улучшить качество обслуживания или качество продукта и вместе с этим повысить репутацию компании, выделяя ее среди конкурентов. При разработке компетенции можно сделать акцент на увеличении производительности, чтобы получить затраты ниже уровня затрат конкурентов.

---

Проникновение на зрелые или угасающие рынки сложнее, чем на рынки, находящиеся в стадии роста. Если на рынках компании наблюдаются признаки насыщения, она может изучить возможности новых направлений для своего развития.

Стратегия расширения рынка (существующий продукт - новый рынок)

Эта стратегия является вторым возможным решением, в рамках которого компании пытаются адаптировать свои существующие продукты для новых рынков. Для этого необходимо определить новых потенциальных потребителей существующих продуктов. Компании, чьи компетенции в области маркетинга достаточно эффективны, чтобы быть ключевой движущей силой развития, могут успешно пойти этим путем за счет:

• географического расширения рынка
• использования новых каналов дистрибуции
• поиска новых сегментов рынка, которые пока не являются потребителями этой товарной группы

Освоение рынка связано со вступлением на новые рынки или новые сегменты старых рынков с использованием существующей продукции. Основой вхождения на новые рынки является усиление существующих компетенций, а также создание новых компетенций. Чтобы проникнуть на новые сегменты существующих рынков, иногда необходимо разработать новые компетенции, которые будут обслуживать специфические запросы покупателей этих сегментов.

Интернационализация и глобализация - яркий пример того, как можно разрабатывать уже существующие рынки. Проникая на международные рынки, компания должна создавать новые компетенции, чтобы успешно справляться с языковыми и культурными проблемами, вопросами сбыта и т.п.

Основной риск, связанный с освоением нового рынка, заключается в том, что у компании может не хватить практики и опыта деятельности на новых рынках.

Стратегия развития продукта (новый продукт - существующий рынок)

Следующая возможность компании для роста заключается в предложении рынку такого продукта, который обновлен таким образом, чтобы его характеристики лучше подходили существующему рынку.

Такой путь следует выбрать компаниям, ключевые компетенции которых связаны c техническим развитием и технологиями.

В рассматриваемом варианте возможности для роста исходят из:

• добавления продукту новых свойств, либо продукта обладающего повышенным качеством, сюда же следует отнести репозиционирование продуктов;
• расширения линейки продукции (включая и новые варианты предложения уже существующих продуктов);
• разработки принципиально нового продукта;
• разработки нового поколения продуктов.

---

Разработка продукта представляет собой создание новых товаров для существующих рынков. Как и в предыдущих направлениях, основная цель рассматриваемого пути - увеличение рыночной доли, сохранение старых клиентов и привлечение новых покупателей. При этом сама разработка нового продукта может осуществляться как на основе имеющихся компетенций, так и может потребовать создания новых (которые потребуются для научных исследований).

Так как компания уже имеет опыт работы с клиентами на существующем рынке, то разработка продукта имеет определенные преимущества. В современном мире жизнь продукта крайне коротка и часто именно возможностям его развития придается существенная значимость в стратегическом планировании многих компаний.

Стратегия диверсификации (новый продукт - новый рынок)

Заканчивает рассматриваемые нами стратегии, пожалуй, наиболее рискованная для фирмы, потому как связана с ее выходом на принципиально новые территории.

Последняя из возможных стратегий является наиболее рискованной для компании, т.к. подразумевает выход на принципиально новую для нее территорию. Выбор данного направления оправдан в следующих случаях когда:

• при использовании трех рассмотренных ранее стратегий компания не может достигнуть своих целей либо не видит для этого возможностей;
• новое направление деятельности фирмы инвестиционно привлекательнее, чем развитие уже существующих направлений и обещает принести больше прибыли;
• развитие нового направления не требует крупных вложений;
• имеющейся информации недостаточно, для уверенности в стабильности уже существующего бизнеса и освоенных рынков.

Суть диверсификации состоит в развитии фирмы за счет новой продукции и новых рынков. В современных условиях, которые характеризуются быстрым насыщением рынков и весьма коротким жизненным циклом продукта, диверсификация рассматривается как неплохая возможная альтернатива другим стратегиям. Кроме того ее результатом может стать эффект синергизма как и способствование распределению возможных рисков благодаря расширению портфеля продуктов и рынков.

Далее рассмотрим подробнее особенности интегрированного роста кампании.

Суть интеграционного роста заключается в целенаправленном воздействии на поведение клиентов, партнеров и конкурентов, установлении над ним контроля как мягкого, так и жесткого^[3]. Соответственно выделяют три основных типа интеграции:

---