Файл: ДИАГНОСТИКА И ПОСТРОЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (Теоретические и диагностические вопросы корпоративной культуры организации)..pdf

Таким образом, для того чтобы те или иные корпоративные идеи были приняты, стали частью мировоззрения, управляли поведением человека, необходимо выполнить как минимум ряд условий:

во-первых, необходимо предъявить сами идеи;

во-вторых, показать тем или иным способом образцы реализации этих идей в поведении;

в-третьих, задействовать механизмы подкрепления положительного поведения и механизмы осуждения действий, дискредитирующих идеологию.

В условиях целенаправленного развития корпоративной культуры деятельность по ее развитию должна быть постоянным и многоплановым процессом. Ранее в статье отмечалось, что именно формальный лидер должен управлять корпоративной культурой. Остается открытым вопрос о готовности самого руководителя.

Приведенный тест позволяет диагностировать уровень компетентности (да – 1 балл, нет – 0 баллов).

1.Знаете ли вы, что означает понятие «корпоративная культура», известны ли вам элементы, которые составляют данное понятие, можете ли вы объяснить себе причины, по которым для вас важно управлять данными элементами? (1 балл / 0 баллов)

2. Имеете ли вы четкое представление о том, какие ценности и нормы поведения, мысли и поступки важны для вас в ваших сотрудниках? (1 балл / 0 баллов)

3. Если вы на второй вопрос дали утвердительный ответ, оцените реальное положение дел – каковы сегодня ценности и нормы поведения действуют в вашей компании? (1 балл / 0 баллов)

4. Имеются ли в вашей компании методы стимулирования желаемых ценностей и норм поведения работников? Насколько реальность соответствует желаемой корпоративной культуре? (1 балл / 0 баллов)

5. Есть ли у вас четкое видение, какова должна быть корпоративная культура компании и план действий по управлению ей? (1 балл / 0 баллов)

6. Учитывается ли, насколько сильно будет отрицательное воздействие от изменения критериев отбора, обучения, стимулирования и продвижения кадров, а также контрольно-исполнительной и информационной систем на корпоративную культуру? Будут ли корректироваться вышеуказанные системы для достижения желаемых результатов? (1 балл / 0 баллов)

7. Есть ли в компании «корпоративные легенды», рассказывающие о том, как правильное поведение способствует развитию компании и продвижению самого сотрудника? (1 балл / 0 баллов)

8. Является ли руководитель образцом для подражания сотрудников? (1 балл / 0 баллов)

9. Вводятся ли новые сотрудники в курс дела насчет норм поведения, принятых в компании? (1 балл / 0 баллов)

10. Есть ли в компании наглядная агитация (информационные стенды, плакаты, и т. п.), декларирующая ценности, верования и нормы поведения персонала? (1 балл / 0 баллов)

1 – 2 балла: корпоративной культуре в вашей организации не придается должного значения.

2 – 7 баллов: у вас начинает появляться заинтересованность во внедрении корпоративной культуры с целью дополнительного стимулирования персонала вашей организации.

8 – 9 баллов: корпоративная культура организации отлично развита и активно используется. 10 баллов: возможно, вам стоит еще раз пройти тест, снова продумав каждый ответ^[15].

Одним из необходимых элементов формирования и управления корпоративной культурой является корпоративный кодекс. Корпоративный кодекс – это свод норм и правил, определяющий те модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности, которые существуют в компании. Другими словами, это справочник корпоративной культуры для сотрудников. Корпоративный кодекс создается, как правило, для того, чтобы документально зафиксировать уже сформировавшуюся корпоративную культуру, зарегистрировать в письменном виде принятые в компании ценности и правила, привнести в нее элементы идеальной модели компании^[16].

Разработка любого корпоративного кодекса начинается с формулировки миссии компании. Важно понимать принципиальное отличие миссии от цели компании, которое заключается в направленности: цель направлена вовнутрь, миссия – во внешний мир. То есть цель – это то, что хочет компания для себя, своего благополучия. А миссия в буквальном смысле ответ на вопрос: «Как, достигая своей бизнес-цели, компания встраивается в общество и для чего она (компания) нужна этому обществу: клиентам, партнерам, государству в целом?» Миссия – краеугольный камень корпоративной культуры и первый пункт корпоративного кодекса.

Включение в разработку миссии организации работников, управленцев среднего уровня, топ-менеджеров является оптимальным вариантом. Данный подход создает дополнительную заинтересованность и сопричастность, и тогда миссия будет уже не просто словами, а близкими и понятными всему коллективу компании принципами.

Безусловно, разработанный кодекс можно внедрить распоряжением. Это тоже вариант. Работники прочитают, распишутся – и забудут. Влучшем случае – запомнят, что есть в компании какой-то документ под названием «Корпоративный кодекс». Постепенное внедрение под руководством признанных лидеров компании, при поддержке инициативной группы, на собственном примере – наиболее эффективный путь управления корпоратив- ной культурой.

Коллектив должен осознать, принять, понять и применять на деле зафиксированные на бумаге правила и принципы. Только в этом случае корпоративный кодекс станет воплощением философии компании, ее стратегии и тактики в отношениях: руководство – работники, работники – работники, руководство – работники – внешняя среда.

Основными направлениями корпоративного кодекса можно определить:

– выявление приоритетов;

– определение норм и правил для всех сотрудников компании;

– установление регламента рабочего процесса компании; – разъяснение причин регламентированного внутриорганизационного поведения;

– стимулирование формирования специфической корпоративной культуры, характерной лишь для данной компании.

На сегодняшний день руководство многих крупных организаций понимает, что репутация – способ капитализации. Инвестируют в того, кому доверяют. Уже сама система взаимоотношений в компании, стиль руковод- ства, принятый стиль делового общения в треугольнике руководство – сотрудник – клиент, стиль принятия решений и улаживания конфликтов, да просто психологическая атмосфера в компании – это и есть ее кор- поративная культура.

Все это можно отобразить на бумаге и назвать «Корпоративным кодексом». Тем более, что некоторые документы, составляющие кодекса – Правила внутреннего трудового распорядка (ПВТР), Положения о конфиденциальности и персональных данных – вообще являются обязательными документами для любой компании.

Например, ПВТР регламентирует взаимоотношения работника и работодателя на основе требований трудового законодательства. Поэтому есть требования к их составлению, они должны содержать следующие пункты: Общие положения. Порядок приема и перевода. Прекращение трудового договора. Основные права и обязанности работников. Основные права и обязанности работодателя. Рабочее время и время отдыха. Оплата труда. Поощрения за успехи в работе. Ответственность работника. Ответственность работодателя. Социальное обеспечение. Техника безопасности. Порядок рассмотрения трудовых споров. При желании в те же ПВТР можно вписать и другие разделы, помимо обязательных.

Исходя из потребностей компании, можно добавить несколько пунктов под общим названием «Правила поведения в офисе»: пользование мобильной связью в офисе по личным вопросам; регламент общения с клиентами лично и по телефону; эргономика рабочего места; внешний вид сотрудников; пользование IT-ресурсами и т.п.

Для некоторых компаний, где деятельность, взаимоотношения, дресс-код максимально стандартизированы и формализованы – такие правила обязательны. Например, для банков, консалтинговых компаний. Корпоративные кодексы этики стали применяться в HR-практике не так давно, примерно с конца XX в.

Как правило, в этих кодексах описывается принятая в компании система ценностей и корпоративная культура. Кодекс этики устанавливает основные направления и принципы, которыми следует руководствовать- ся сотрудникам в своей деятельности. Эти принципы распространяются на четыре основных области: – внутри трудового коллектива; – отношения с внешней средой; – безопасность, охрана здоровья и окружающей среды; – эффективность, отчетность и контроль .

Чтобы документ действительно работал и был принят всеми сотрудниками компании, стал интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости, необходимо избегать следующих типовых ошибок. Первая – отсутствие понимания того, с какой целью создается корпоративный кодекс и какой смысл в него вкладывается. Если быть точными, то отсутствие понимания первичности смысла и цели. Корпоративный кодекс не оправдает ожидания, если бизнес находится в управленческом хаосе, и наоборот, может быть бессмысленным и вредным. Вторая – отсутствие четкой градации терминов «корпоративный кодекс», «корпоративная культура» и «корпоративная философия».

Таким образом, становится очевидным, что разработка неэффективных корпоративных кодексов, а как следствие снижение уровня управляемости корпоративной культурой, происходит от непонимания того, зачем это нужно. Сильная корпоративная культура в компании – это всегда бонус. Она позволяет эффективнее использовать ресурсный потенциал, привлекает и мотивирует членов трудового коллектива, а значит, в конечном счете, содействует росту экономических показателей.

2.2 Управление корпоративной культурой в условиях кризиса

В условиях, когда фирмы ограничены в применении рычагов матери- ального стимулирования, нематериальное стимулирование приобретает все большее значение. Для выживания фирмам необходима лояльность и в определенном смысле преданность сотрудников, их готовность «пережить тяжелое время». Поэтому вопросы управления корпоративной культурой становятся все более актуальными.

Характерной особенностью России является то, что существует значительная региональная и местная дифференциации по этим аспектам. В наиболее развитых регионах, особенно крупных городах, преобладает индивидуализм, терпимость к неопределенности, мужественность. В сельской местности и небольших городах – коллективизм, стремление к избеганию неопределенности, женственность.

В целом для России характерна довольно большая дистанция власти и долгосрочная ориентация. Корпоративная культура формируется на трех соподчиненных иерархических уровнях: гипернормы (мировой уровень), национальные нормы (макроуровень), корпоративный уровень (микроуровень)^[17].

При несовпадении подходов и ценностей корпоративной и национальной деловой культур в конечном итоге доминирует национальная деловая культура. Мировой экономический кризис привел к усилению негативных проявлений корпоративной культуры российских предприятий:

А) Среда воспринимается как не просто опасная, но и враждебная организации (установка в корпоративной культуре «за пределами организации – все враги»); сокращение производства и разрыв экономи- ческих связей привело к тому, что менеджеры часто воспринимают государство и партнеров не просто с недоверием, но и ожидают постоянного непрогнозируемого ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения «правил игры».

Б) Происходящее с организацией воспринимается менеджерами и работника- ми как нечто стихийное, неконтролируемое (установка в корпоративной культуре «как ни старайся – ничего изменить нельзя, значит не стоит особо стараться»). Это вызывает ощущение растерянности, беспо- мощности, несправедливости происходящего, приводит к отказу от инициативы, пассивности, демотивации работников.

В) Планирование худших сценариев (установка в корпоративной культуре «все изменения – к худшему»); если предположить, что поведение среды непредсказуемо, приходится просто планировать наихудшее. Такая логика возможна, но непродуктивна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен.

Г) Наблюдается повышение терпимости к нарушению морально-этических принципов (установка в корпоративной культуре «на войне все средства хороши; морально- этические принципы в период кризиса можно и нарушить»).

Д) Подбор персонала осуществляется на основе оценки не профессиональных навыков, а личной преданности (установка в корпоративной культуре «главное не то, что человек делает, а в каких отношениях он с руководителем предприятия»). Подбор персонала на основе личной преданности создает у менеджера ощущение большей контролируемости ситуации. Например, в случае финансовых затруднений можно попросить сотрудников обойтись какое-то время без премий.

Е) Усиление рутинности, формализма и бюрократичности (установка в корпоративной культуре «сейчас не до развития; главное как-нибудь день пережить»).