Файл: ДИАГНОСТИКА И ПОСТРОЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ (Теоретические и диагностические вопросы корпоративной культуры организации)..pdf

По мнению В.А.Масловой, культурные ценности - это культурно значимые отношения человека к миру, служащие ему ценностными ориентирами. В первую очередь, исследователи выделяют среди ценностей универсальные, общечеловеческие. Общечеловеческими ценностями признаются любовь к Родине, гордость за ее историю, культуру и т.д. Существуют и идиоэтнические, национальные ценности, которые часто находят отражение в языке - в значениях слов и фразеологических единиц, в паремиях и прецедентных текстах^[10].

Хорошо известно, что потребности общества и приоритетные формы поведения тоже определяются культурой. В странах с невысоким уровнем развития к основным потребностям общества относятся еда и жилье. В развитых странах ценность приобретают деньги, успехи в карьере, статус, проблемы экологии, здоровья и закон. Национальные наборы культурных ценностей определяют отличие одного этноса от другого. В США доминантными ценностями являются Freedom, Individualism, Progress, American Dream, Patriotism, Democracy, Privacy и т.д. В России, судя по опросам, приоритетными являются жажда справедливости, признание окружающими людьми, т.е. ориентация на общественное мнение, семья, коллективизм.

Если американцы прежде всего идентифицируют себя как индивидуумы, а лишь потом как члены социального класса, то русских отмечает чувство коллективизма, а также «теплота и экспрессивная эмоциональность человеческих взаимоотношений. Зависимость от общества, закрепленная исторически, политически и экономически, препятствует самовыражению, вере в значимость отдельного личного мнения и способности повлиять на ход общественных событий. Результатом становится пассивность личности и чувство собственного социального бессилия»^[11].

До недавнего времени не имели аналогов в русской системе ценностей американские понятия Challenge "вызов" и Efficiency "эффективность, производительность". Отметим, что в русском языке нет эквивалентов для широко распространенных в английском языке слов self-reliance и self-made man. Также наблюдается приоритет эмоциональных ценностей перед материальными: взаимопомощь, сострадание, но и беспечность. Для американцев общение не является ценностью само по себе, если за ним не стоят прагматические цели: Talk is cheap; Actions speak louder than words; He's all talk and no action. Для русских общение считается ценностью независимо от степени его информативности или полезности. Недаром русские так любят цитировать фразу Экзюпери о "роскоши человеческого общения".

Во всех культурах в разряд антиценностей включают алкоголизм, наркоманию, бедность и т.д. Также осуждаются жадность, предательство, трусость, болтливость, при этом их комбинаторика и ценностные приоритеты у разных народов могут различаться. Например, обычай пьянства иногда оправдывается в половицах и поговорках: По мне хоть пей, да дело разумей. Ср., Пить до дна - не видать добра или Кто рюмку допивает, тот век свой не доживает.

Успешная деятельность компании (фирмы) возможна лишь при условии исполнения определенных правил поведения, общих для всех работающих в компании (организации). Очевидно, что в ходе формирования и жизнедеятельности любой компании особую важность приобретают групповые цели, потребности, интересы, групповые нормы, групповое сознание, морально-психологический климат, корпоративная мораль. Деятельность организации (фирмы) протекает достаточно эффективно только тогда, когда учитываются определенные этические правила и нормы, принимающие характер "неписаных законов".

Необходимым условием успешного функционирования и развития любой компании (организации) является ее положительный имидж в глазах общественности. Имидж компании, существующий в сознании сотрудников, — это ее внутренний образ. Имидж компании в сознании клиентов, конкурентов, партнеров, т.е. людей, не входящих в число сотрудников, — это внешний образ 176 компании.

Положительными чертами имиджа являются те, которые способствуют продвижению компании в конкретном сегменте рынка, а отрицательными — те, которые препятствуют решению поставленные перед компанией задачи. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования. Создание благоприятного внешнего образа невозможно без соблюдения всеми сотрудниками служебного этикета и поддержания единого корпоративного стиля. Под служебным этикетом подразумевается "совокупность правил делового взаимодействия в трудовых сообществах.

Корпоративный стиль включает в себя символику учреждения (логотип, слоган), наличие легкоузнаваемых элементов в оформлении интерьера, унифицированную форму одежды для персонала (дресс-код)"^[12]. Несомненна роль нравственной стороны делового общения. Следует строить деловые отношения на внутренних нравственных регуляторах, при постоянно подключенном контроле, препятствующем чрезмерному эгоизму в партнерских отношениях, который может не только повредить, но и разрушить их.

Выживание компании в условиях кризиса, вызванного постоянно меняющимися предпочтениями и пожеланиями потребителя, все возрастающей конкуренцией, уязвимостью корпоративного имиджа требует от нее установления надежных коммуникативных контактов с ближней и дальней аудиториями (сотрудниками и клиентами).

Итак, корпоративная культура определяется, как вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия. Определяющую роль в корпоративной культуре принадлежит ценностной составляющей, позволяющей компании (организации) утвердить себя в деловом окружении и сделать окружающий мир частью своей деятельности.

2. Управление как основной фактор построения корпоративной культуры организации

2.1 Теоретические аспекты управления корпоративной культурой

В российском экономическом сообществе культурно-организационный фактор используется не в достаточной степени, специфика управления им слабо изучена, а экономические возможности корпоративной культуры остаются нереализованными. Пренебрежение культурой организации увеличивает затраты времени, средств и денег на изготовление продукта или оказание услуг, снижает конкурентоспособность как всей организации, так и производимого ею товара (услуги).

Проблема формирования действенной корпоративной культуры в настоящее время является предметом научно-практического внимания многих экономистов. Значительная часть исследователей, занимающихся подобной проблематикой, признают, что культура оказывает прямое влияние на производственные показатели и долгосрочную эффективность хозяйствующего субъекта. Несмотря на очевидные успехи западных компаний в претворение в жизнь возможностей корпоративной культуры, в нашей стране вопрос роли подобного социально-экономического института в повышении эффективности и развития экономических субъектов достаточной научной проработки не получил.

Низкая инновационная активностью работников в частности и организаций в целом, преимуществен- но экстенсивный тип развития российской экономики, неповторимость социально-экономического уклада России и ментальности российских граждан, а также сложность либо вообще невозможность применения зарубежного опыта менеджмента определяет актуальность исследования вопросов управления корпоративной культурой.

Корпоративная концепция развития определяет картину новой культурной формы организации поведения, которую составляют внутренняя культура и внешнее позиционирование организации, ее миссия и философия, корпоративный кодекс, имидж, фирменный стиль, духовный лидер-новатор и др., которые являются генератором активизации роста успеха и прибыли в динамичной высоко конкурентной среде.

В результате доминирующее положение должен занять «духовный» менеджмент, формирующий единую систему качественных ценностей, корпоративных правил поведения, мотивации и соучастия работников, выводящую «человеческий ресурс» («культурный капитал») в решающий фактор экономического успеха. В силу этого управление корпоративной культурой оказывается наиважнейшей задачей современных организаций: она становится стратегическим направлением развития организационно-управленческих, социально-трудовых и общественных отношений как ядра эффективности деятельности хозяйствующих субъектов.

Как отмечалось ранее, понятие корпоративной культуры относится к принципиально важным элементам функционирования всей организации и является действительным фактором роста ее конкурентоспособности. Корпоративную культуру нельзя измерить количественно, она нематериальна, однако ее наличие существенно умножает стоимость компании.

В ряде фирм все сотрудники принимают ценности, нормы и убеждения, принятые в организации, а в других существуют отдельные сотрудники, пропагандирующие нормы и ценности, отличающиеся от общепринятых. В подобных случаях можно говорить об однородной и разнородной корпоративной культуре^[13].

Кроме того, корпоративную культуру можно классифицировать как сильную и слабую. В первом случае новые сотрудники ее сразу принимают, во втором – каждый новый работник имеет возможность дополнить или частично изменить принятую в организации корпоративную этику.

Корпоративная культура складывается постепенно из элементов индивидуальных культур. Поведение сотрудников со временем формирует определенные закономерности, стили, нормы. Отдельные поступки влияют на общие результаты, а анализ конкретных ситуаций утверждают ценности и убеждения. Впоследствии, «окрепнув», корпоративная культура сама определяет поведение сотрудников.

Итак, кто же управляет корпоративной культурой? В первую очередь это формальные лидеры: через систему стимулирования, контроля, отбора, обучения и развития персонала. Например, если компания имеет претензии на лидерство на рынке благодаря качеству сервиса, каждый сотрудник должен знать, что самое ценное для него – открытость, ориентация на клиента, удовлетворение его ожиданий и действия, благодаря которым можно превзойти эти ожидания.

Если выбрана стратегия лидерства благодаря инновациям, опережаю- щим конкурентов, сотрудники обязаны ценить креативность, считать нормой инициативность и генерирование свежих идей, допускать возможность ошибок, стимулировать оригинальность и критически относиться к любым догмам, правилам.

Не следует забывать и о «законе моделирования», когда подчиненные всегда, на сознательном или подсознательном уровне, воспринимают своего руководителя как «модель» или эталон поведения. Чем активнее позиция руководителей в реализации провозглашенных ценностей, чем четче проявляется их положительное отношение к этим ценностям, тем больше доверия возникает у сотрудников, тем больше они начинают в собственной деятельности ориентироваться на эти ценности^[14].

Таким образом, руководитель должен определить, что он желает видеть в поведении подчиненных, и продемонстрировать личный пример. Под личным примером понимается то, что «я действую так, как желаю, чтобы действовали мои подчиненные». Если управленец желает, чтобы работники считали не- возможным не выполнить обязательство или нарушить сроки, то никогда сам не позволит себе этого сделать. Более того, будет акцентировать на этом внимание подчиненных.

Если руководитель желает, чтобы задачи и полномочия делегировались подчиненными, то следует наделить полномочиями их самих, веря в них и помогая каждому поверить в себя, дать возможность почувствовать ответственность за результат, помогать выполнить задание (подсказывая, советуя, но ни в коем случае не выполняя задачу за сотрудников). Если руководитель рассчитывает на то, чтобы подчиненные не делегировали работу, он также должен выполнять работу лично. А для того, чтобы они отчитывались о выполнении работы, следует самолично оперативно информировать их о результатах работы компании в целом и о конкретных результатах работы, проделанной самим управленцем.

Не нужно пренебрегать тем фактом, что если вы начнете декларировать ценности и нормы, не подкрепляя их механизмом внедрения (в первую очередь, моделью поведения руководителей), то результаты могут быть очень плачевными: разочарование персонала, демотивация, скептицизм, цинизм, ложь, негативизм. Если начинать внедрение корпоративной культуры, не подготовив специальные механизмы ее внедрения, можно легко внедрить нечто совершенно противоположное желаемому.

Чтобы ускорить процесс внедрения новых элементов корпоративной культуры, возможно заключение договора с консультантом, проведение тренингов по разработке элементов корпоративной культуры. Очень важно поскорее «транслировать» корпоративную культуру на всю компанию. Для этого желательно провести корпоративные встречи, в которых будут участвовать все сотрудники компании или хотя бы все менеджеры подразделений, если это очень крупная компания.