Файл: Выбор стиля руководства в организации (Формирование эффективного стиля руководства).pdf

Бывает и так, что руководитель не позволяет себе крик и нецензурную брань, а сотрудник, тем не менее, испытывает стресс. Это связано с тем, что некоторые люди в силу своего характера и воспитания тяготятся своим положением подчиненного.

Можно выделить три психологических типа работников.^[46]

1. Исполнители – испытывают эмоциональный дискомфорт и напряжение в ситуации высокой ответственности, при необходимости принимать решения и контролировать других сотрудников. Довольно часто успокаиваются и настраиваются на конструктивный лад, если попадают в позицию ведомых, под управление и защиту сильного лидера. В ряде случаев сами ищут авторитетного руководителя, которому начинают «служить верой и правдой». Избегают конфликтов, переживают, если их обидели, тревожатся, «как бы чего не вышло». Часто у них обостряется интуиция и проявляется способность прогнозировать различные события. Эффективный исполнитель – довольно дефицитная фигура в российской действительности, поскольку очевидно, что результативное управление связано не только с сильным руководством, но и успешным, грамотным исполнением.

2. Эксперты – испытывают эмоциональное напряжение при необходимости руководить людьми, но в отличие от представителей предыдущей группы не стремятся подчиняться. Наоборот, наиболее эффективно работают в условиях профессиональной и личной независимости. Как правило, хорошо знают свое дело и не боятся высказывать собственное мнение, даже если оно не согласуется с мнением хозяина или наемного руководителя. В случае делового противоречия или конфликта эксперт легко находит работу в другой компании. Это уверенный в себе специалист, рациональный, уравновешенный, не проявляющий излишней эмоциональности. Эксперт не зависит от руководителя, но ограничен профессиональными требованиями. Иногда бывает, что не эксперт зависит от руководителя, а руководитель – от эксперта, поскольку в своей работе начальник вынужден считаться с экономическими законами, юридическими нормами, информационными технологиями, т.е. знаниями, которыми обладает этот специалист.

3. Руководитель – это работник, проявляющий организаторские способности и стремление управлять ситуацией. Люди этого типа часто стремятся к власти, хотят быть лидером, легко берут на себя ответственность. Энергия, активность, общительность, умение понимать и чувствовать людей – важные черты его характера.^[47]

---

Рассматривая конфликт между руководителем и подчиненным, соответствующим вышеназванным типам сотрудников, можно сделать следующий вывод. Подчиненный с качествами руководителя будет сопротивляться управленческим распоряжениям своего начальника: бунтовать, проявлять недовольство, критиковать, вести конкурентную борьбу, чтобы занять кресло своего босса. Он будет «плохим» исполнителем, даже в том случае, если руководитель демонстрирует психологически грамотный стиль управления.^[48]

Работники любого предприятия поддерживают между собой как официальные, так и неофициальные отношения. Первые отражены в структуре управления компанией, штатном расписании ее подразделений и должностных инструкциях сотрудников. Это – устойчивая стабильная система деловых отношений, ведущими звеньями которой выступают руководители верхнего и среднего уровня управления.

Неофициальные, человеческие отношения часто являются изменчивыми, ситуативными и неустойчивыми. Тем не менее, в этой системе отношений тоже есть свои лидеры. Как правило, работники конкретного подразделения (например, их 20 человек) составляют несколько малых групп (по 3-5 человека в каждой). В такой малой группе существует свой лидер (на 20 сотрудников таких неформальных лидеров может быть 4-6).^[49]

Социально-психологическая и профессиональная «специализация» неформальных лидеров может быть очень разной: одни доминируют в области представления профессиональной информации (лидер-эрудит), другие – в сфере поддержания психологической атмосферы в подразделении, благоприятной для работы (эмоциональный лидер). Несмотря на то, что неформальные лидеры имеют реальную власть и влияние на сотрудников, их статус не отражен в штатном расписании компании и никак не отражается на их заработке. Если официальный руководитель приходит в подразделение после назначения его вышестоящим начальством, то неформального лидера «выбирает» коллектив. Даже если в подразделении имеется официально утвержденный заместитель, неофициальный лидер тоже имеет свои функции, связанные с самоорганизацией работающей группы сотрудников.

Часто в результате конфликта официального руководителя и неформального лидера сотрудники подразделения раскалываются на две противоборствующие группировки, коллектив лихорадит, работа не выполняется или выполняется плохо, а высшее руководство обдумывает возможность увольнения одного из конфликтующих.^[50]

---

При анализе таких ситуаций следует учитывать следующие факторы:

• лидер, выдвигаемый коллективом в пару официальному руководителю, всегда имеет определенный набор деловых и человеческих качеств, которыми не обладает назначенный начальник;
• деловой тандем (руководитель + лидер) формируется на основе четырех позиций: стиль управления, профессиональная направленность, особенности мышления, скорость выполнения той или иной задачи;
• если официальный руководитель демонстрирует жесткий, директивный стиль управления и постоянно контролирует сотрудников, то лидер, как правило, создает позитивную атмосферу в работе; или наоборот: если руководитель реализует «мягкий» стиль, то неформальный лидер вынужден придерживаться «вертикали власти»;
• если официальный руководитель обладает выраженным стратегическим мышлением, то неофициальный, как правило, имеет тактическое мышление; если первый – реалист, то второй – аналитик; если руководитель – прагматик, то лидер – критик;
• если руководитель принимает решения медленно, осторожно и нуждается в сборе обширной информации по проблеме, то неофициальный лидер обладает интуицией и способен принимать решения достаточно быстро.^[51]

Бороться с неофициальным лидером, переводить его в другое подразделение или увольнять не имеет никакого смысла: все равно через определенное время в коллективе появится новый лидер, который по своим профессиональным и человеческим качествам будет дополнять руководителя. Это – объективный закон деловых тандемов. Наилучшая политика руководителя – сотрудничество с лидером, выстраивание с ним комплиментарных отношений. При этом руководитель должен спокойно признать, что если коллектив «выбрал» данного лидера, то, следовательно, ему присущи качества, которыми он сам не обладает.

Так же немаловажным аспектом в руководстве коллективом стоит разница в возрасте сотрудников. Часто это приводит к конфликтам между ними, провоцирует стрессовые ситуации. Если она составляет от 10-12 до 20-25 лет, то между работниками формируются не только профессиональные, но и культурные противоречия.^[52]

Противоречия между пожилыми и молодыми сотрудниками проявляются во многом. Во-первых, молодые работники рассчитывают на высокую, в соответствии с рыночными стандартами, оплату труда. Руководитель компании понимает, что молодой сотрудник хочет получить соответствующий оклад занимаемой должности, если он этого не сделает, то последний может уйти к конкуренту. А работники, которые проработали на предприятии всю свою жизнь ветераны, привыкшие к коллективу, к своей работе, условиям труда, будут согласны и на низкую зарплату. Соответственно старым сотрудникам будет обидно, что пришедшие на предприятие молодые сотрудники, начинают зарабатывать значительно больше их.

---

Молодые специалисты демонстрируют новые знания, владеют новыми терминами, хорошо ориентируются в компьютерной технике, знают иностранные языки. У них - установка на повышение квалификации и продолжение образования. Они рационально строят карьеру, нередко высокомерны и ироничны в общении. Молодые по-другому одеты, ездят на собственных машинах, ходят в ночные клубы, всячески демонстрируют ценности и образ жизни среднего класса. Ветераны понимают и чувствуют, что скоро должны будут уступить им дорогу.

Если противоречия между «старожилами» и «чужаками» становятся глубокими и непреодолимыми, компания может расколоться на два лагеря, между которыми начнется карьерная война по всем законам военного времени: с наступлениями и атаками, со своими героями и побежденными, победами и проигрышами, шпионажем и предательством и т.п. В результате производительность компании падает, обстановка накаляется, напряжение в коллективе растет.^[53]

При расстановке таких сил, руководителю необходимо:

• во-первых, провести социально-психологический анализ профессиональных «ролей», выполняемых работниками-ветеранами, выделить полезные и вредные, мешающие успешной работе компании.
• во-вторых, работников-ветеранов, выполняющих полезные функции, оставить в компании. К перспективам других сотрудников следует отнестись дифференцированно. Так, если те или иные работники приносят моральный или материальный ущерб предприятию, можно использовать политику западных компаний, которая заключается в том, что перед увольнением сотрудники получают солидное выходное вознаграждение.
• в-третьих, может быть предложена и другая кадровая схема: ветеранов, не приносящих пользы компании, следует объединить в специально созданный для них экспертный совет, выведенный за пределы организационной структуры предприятия. Сохранив им заработную плату, можно передать реальные полномочия, которыми они обладали ранее, другим сотрудникам.^[54]

Известно, что одной из задач любого руководителя является оценка труда подчиненного. Если эта оценка справедливая, объективная и понятная работнику, то она может стать мощным мотивирующим фактором.

Однако многие начальники повторяют одну и ту же управленческую ошибку: во-первых, отрицательная оценка выражается ими зачастую чрезмерно эмоционально, приводя порой к скандалу; во-вторых, они любят критиковать своих сотрудников в присутствии их подчиненных. Поэтому из эффективного мотивирующего фактора критика превращается в причину тяжелого конфликта или увольнения сотрудника по собственному желанию.

---

Самой распространенной причиной такой реакции босса является его неумение справляться с собственными эмоциями.

Кроме того, часто руководитель не понимает ценности персонала для решения кардинальной задачи - повышения успешности компании. В глубине души он считает, что нет незаменимых людей и если уйдет один сотрудник, то смену ему придет другой, ничуть не хуже предыдущего. Зачастую руководитель не задумывается о том, что новый работник, которого возьмут на работу, будет проходить профессиональную адаптацию в течение года-полутора, и его деятельность принесет свои плоды не так быстро.

Чтобы психологически грамотно критиковать подчиненного, следует учитывать следующие рекомендации:^[55]

• критическую оценку необходимо формулировать, опираясь на справедливые, объективные критерии или аргументы;
• не следует забывать о том, что критика наиболее действенна тогда, когда происходит с глазу на глаз, а не публично, лучше всего в закрытом кабинете, когда сотруднику не нужно восстанавливать самооценку в глазах окружающих, особенно своих подчиненных;
• критиковать нужно не его личные качества, а именно работу и действия подчиненного;
• критическая оценка будет эффективней, если руководитель реализует прием «плюс-минус-плюс»: в начале разговора подчеркивает свое положительное отношение к сотруднику и отмечает последнее из его достижений, затем высказывает свои замечания, а в конце – указывает на высокий профессионализм работника и выражает уверенность, что в будущем его работа будет выполняться на еще более высоком профессиональном уровне;
• критика подчиненного должна носить характер обсуждения имеющейся проблемы, а не быть не «карательной санкцией»;
• нельзя забывать о необходимости обратной связи: подчиненный должен иметь возможность объяснить свою ошибку, сформулировать причины, по которым это произошло, и предложить новые условия или технологию выполнения производственной задачи.^[56]

Как это ни удивительно, но многие руководители часто считают, что в различных ситуациях и в зависимости от сферы деятельности крик и ненормативная лексика необходимы и приводят к положительным результатам. В свою защиту они приводят следующие аргументы:^[57]

• некоторые сотрудники начинают лучше работать, если на них накричал начальник;
• довольно часто подчиненные берутся за работу только тогда, когда на них накричал руководитель;
• во многих случаях руководитель начинает кричать только после того, как несколько раз повторил распоряжение и узнал, что оно не выполняется.

---