Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 60
Скачиваний: 2
Оценка результативности труда менеджера устанавливается в зависимости от категории управленческого персонала. Для руководителей функциональных подразделений такой оценкой может служить оценка результативности возглавляемого ими органа управления, а для высшего менеджмента такой оценкой, естественно, должна быть оценка результативности системы управления корпорации в целом. Для специалистов, задействованных в системе управления на этапе подготовки решений, оценка результативности их труда основывается на достоверности и релевантности получаемой ими технико-экономической информации, а также точности и своевременности ее обработки.
Оценка функциональных подразделений системы управления компанией проводится по следующим четырем позициям указанных в Приложении Б.
Деятельность, реализуемая при функционировании процесса управления охраной труда на предприятии, может быть определена с учетом методологии, известной как цикл Деминга - Шухарта:
Plan-Do-Check-Act (PDCA)
Методология PDCA может быть описана следующим образом:
Планирование (Р) - установление целей и планирование мероприятий, необходимых для получения результатов, в соответствии с политикой в области охраны труда.
Осуществление (D) - реализация запланированных мероприятий.
Проверка (С) - мониторинг и измерение результатов выполненных мероприятий по отношению к политике в области охраны труда, целям, задачам, законодательным и другим требованиям, а также запись полученных результатов и решений.
Действие (А) - осуществление дополнительных мероприятий в случае недостижения запланированных результатов, а также необходимых для непрерывного улучшения результативности охраны труда.
С учетом рекомендаций п. 6.4 СТБ ИСО 9004-2001, предлагающего учитывать требования охраны труда при организации производственной среды, описанный процесс управления охраной труда на предприятии может быть включен в состав процессов, действующих при функционировании СМК. Можно также использовать данный процесс при создании интегрированной системы, объединяющей СМК и СУОТ.
Результативность данного процесса оценивается руководителем процесса - представителем руководства по СУОТ. Окончательное решение о результативности СУОТ принимает директор в соответствии с требованиями п. 4.6 СТБ 18001-2009. При создании СУОТ, входящей в состав СМК, целесообразно разработать ряд совместных документированных процедур, предусмотренных как СТБ ISO 9001- 2009, так и СТБ 18001-2009:
- Управление документами СМК и СУОТ.
- Управление ТНПА, используемыми при функционировании СМК и СУОТ. Управление записями, применяемыми в СМК и СУОТ.
- Проведение внутренних аудитов СМК и СУОТ.
- Разработка и реализация корректирующих и предупреждающих действий, направленных на совершенствование СМК и СУОТ [22, с. 45-46].
3 глава Измерение эффективности управления
О том, как управлять и как добиваться необходимого результата, написано и сказано достаточно много. В то же время практика свидетельствует, что решить поставленные перед управленческой структурой задачи на качественном уровне не всегда удается.
Рассматривая вопрос эффективного управления, следует обратить внимание на две важные особенности трудовой деятельности в сфере управления:
- предметом труда в сфере управления является информация;
- результатом труда в сфере управления также является информация.
Согласно академику В.А. Трапезникову, в условиях стремительного развития научно-технического прогресса «наиболее ценным продуктом становится информация, связанная с процессами управления». Ученый предлагал давать оценку квалификации человека «на основе определения количества генерируемой им управляющей информации при учете ее полезности или ценности» [23].
Технология управления предполагает определенную и целенаправленную работу с информацией для получения качественного продукта, как результата управленческого труда. Одним из определяющих элементов такой работы является систематизация информации с целью упорядочения, осмысления и придания ей завершенной формы. Очевидно, что информация, необходимая для принятия качественных управленческих решений, должна быть достоверной, своевременной и достаточной. В то же время важно помнить: в процессе прохождения информации по управленческой структуре может происходить ее искажение, что негативно отражается на качестве конечного продукта. В.И. Кнорринг называет следующие основные причины искажения информации: • два одинаковых сообщения могут оцениваться по-разному в зависимости от времени их поступления и глубины анализа (событие более близкое фиксируется сильнее); • эмоциональное состояние человека (страх, радость, гнев); • желание произвести благоприятное впечатление информацией на вышестоящее начальство.
Среди других причин искажения информации в процессе управления можно назвать прямое указание руководителя своему подчиненному «внести коррективы в информацию» с целью «обосновать» выдвинутую им управленческую идею. Такая практика встречается в управленческих структурах, игнорирующих научные методы управления. Чаще всего ее используют лица, принимающие решения, в угоду собственным эгоистическим интересам, не совместимым с целями и интересами управляемой структуры. Причем в данном случае может иметь место как подмена или искажение информации, так и ее утаивание.
Говоря о наличии ресурсов для функционирования системы управления, следует отметить, что их объем должен быть оптимальным. Как дефицит ресурсов, так и их избыток оказывают отрицательное воздействие на функционирование системы управления.
Нехватка ресурсов приводит к сокращению решаемых системой задач, что в конечном итоге не позволяет максимально эффективно реализовать основное управленческое решение.
Избыток ресурсов чаще всего ведет к чрезмерному увеличению аппарата управления, что, в свою очередь, становится причиной его неуправляемости.
Однако определяющее влияние на процессы управления, эффективность управленческой деятельности оказывает человеческий фактор. Данное понятие заключает в себе совокупность основных качеств работника, таких как общий уровень знаний, степень профессиональной подготовки, нравственности, отношение к основополагающим нормам поведения в обществе, жизненные ориентиры и личные установки о значимых аспектах жизни, таких как социальная справедливость, права и свободы, гражданский долг.
Руководитель управленческой структуры должен быть лидером не только в решении организационно-технических вопросов, но, что особенно важно, уметь организовать интеллектуальный процесс в управляемой структуре, направленный на генерирование идей, позволяющих решать управленческие задачи. Очевидно, что организатором интеллектуального процесса должен являться человек, который лично обладает весомым багажом знаний, и своим примером может «зажечь» подчиненных к активной умственной деятельности.
Эффективный руководитель должен обладать, по меньшей мере, четырьмя важнейшими качествами: быть профессионально подготовленным, иметь способность к управлению, концептуально мыслить и созидать.
Серьезным вызовом для обеспечения качественного и результативного менеджмента является выбор показателя измерения эффективности управления. Как уже отмечалось, воздействие на объект управления с целью совершенствования его показателей не всегда дает ожидаемый результат. Это связано как с несогласованностью параметров объекта и субъекта управления, так и недостаточным учетом особенностей состояния внешней среды [24, с. 31-32].
Многие проблемы управления предприятием на современном этапе решаются при использовании процессно-ориентированного подхода и инструментов управления бизнес-процессами. Данная технология на сегодняшний момент является очень популярной, т.к. она позволяет навести порядок в организации и заложить механизм улучшения процессов. С точки зрения практической реализации, очевидны результаты, которые достигаются сразу после окончания описания и регламентации бизнес-процессов.
1. Формализуется существующая модель предприятия, устраняют дублирование функций работниками, формируется необходимый перечень документации для управления - регламенты, должностные инструкции, положения.
2. В регламентах бизнес-процессов содержится система показателей для управления и заложен механизм дальнейшего улучшения процессов, регламенты процессов представляют собой законную нормативную базу предприятия для материального стимулирования и наказания работников.
3. Сотрудники, зная, что процессы контролируются, выполняют свою работу более добросовестно; количество ошибок при оформлении платежных и первичных документов значительно снижается.
4. Выявляются и ликвидируются основные средства, не использующиеся в обороте, сокращаются неоправданные закупки товаров [25, с. 85].
Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих: экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях; социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект); социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [26].
Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:
1) по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;
2) по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;
3) по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;
4) по формам эффективности - деятельность менеджера, аппарата управления, процесса управления, системы менеджмента, управленческих нововведений;
5) по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [27].
Оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на управление. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не всегда корректна, так как:
1) результат управления не всегда заключается в прибыли;
2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль управления в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;
3) результат управления может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;
4) затраты на управление не всегда можно достаточно четко выделить [28].
Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.
Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.
Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом [29].
Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления.
Критерий эффективности - признак, на основании которого производится оценка, определение или классификация чего-либо; оценки.
Показатель эффективности – количественная характеристика работы предприятия, косвенно характеризует эффективность управления.
Количественные показатели деятельности системы управления включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере управления (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы управления (сокращение расходов на управление и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов управления в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).
Особо важное значение имеют показатели социальной эффективности управления (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия.