Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 54
Скачиваний: 2
Повышение роли менеджмента знаний, проектной организации труда, стратегического планирования, инноваций и менеджмента рисков предлагаются ведущими специалистами в качестве основных дополнительных принципов, которые составят основу развития международных стандартов ИСО серии 9000. Их реализация позволит наиболее рациональным образом мобилизовать все ресурсы организации на удовлетворение всех заинтересованных в деятельности сторон. Основой для этого должна стать эффективная система менеджмента, в которой устойчивый рост, успех и повышение конкурентоспособности организации базируется на определенной стратегии и достигается за счет ее способности быстро учитывать изменения, адаптироваться и проводить необходимые инновации, основанные на знаниях [15, с. 64].
При внедрении системы менеджмента качества (СМК) количество используемых в организации документов может возрасти, прежде всего за счет ведения обязательных записей, установленных СТБ ISO 9001. Это приводит к увеличению документооборота и считается отрицательным фактором при создании СМК [16].
Для обеспечения эффективности менеджмента необходимо учитывать все влияния на ее же факторы. Но это можно сделать только тогда, когда эти факторы систематизированы и выделены основные и определяющие.
Фактор - момент, существенное обстоятельство в каком-то процессе, явлении.
Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам: по продолжительности влияния; по характеру влияния; по степени формализации; в зависимости от масштаба влияния; по содержанию; по форме влияния и др.
По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль управления и др.) и которые действуют непродолжительное время (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).
По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров управления. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов – увеличение численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.
По степени формализации выделяют количественно измеримые и количественно неизмеримые факторы. В зависимости от масштаба влияния факторы можно подразделить на: народно-хозяйственные, отраслевые, на уровне организаций, на уровне подразделений.
По содержанию различают факторы: 1) научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда), 2) организационные (рациональная структура аппарата управления, расстановка кадров, документооборот, трудовая дисциплина), 3) экономические (система материального поощрения и материальной ответственности), 4) социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения), 5) технические, 6) физиологические (санитарно-гигиенические условия труда) и др.
По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и косвенные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые – опосредованно [17, с. 288-290].
Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему управления сам по себе, в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента (за счет синергического эффекта), при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен стать объектом постоянной управленческой деятельности на всех уровнях организации.
2 глава Научная организация управленческого труда как условие и фактор результативной работы менеджера
Исследования в области повышения эффективности управленческого труда принадлежат к “вечно актуальным”, поскольку условия управленческой деятельности непрерывно изменяются. Основой потребности совершенствования управления являются изменения во внешней среде — изменения экономических, политических, правовых, социальных, технологических и конкурентных факторов. С другой стороны, непрерывно совершенствуются методы подготовки управленческих решений (в первую очередь за счет внедрения новых информационных технологий), а также методы разработки и принятия управленческих решений через использование экономико-математических моделей. Проблемы в этой области связаны не только с невысоким уровнем развития технического и программного обеспечения информационных систем, но и с недостаточным внедрением систем поддержки управленческих решений, опирающихся на экономико-математические методы.
В соответствии с функциональными уровнями управления выделяются три класса методов: 1) при целеполагании и разработке стратегических и оперативных планов используются методы экономического и технологического анализа, моделирования, алгоритмизации решения организационных проблем, специальные методы подготовки и принятия управленческих решений; 2) на этапе достижения целей применяются различные методы воздействия на субъектов производственных отношений на всех структурных уровнях и стадиях производства с учетом интересов названных субъектов; 3) при проведении собственно управленческой деятельности разрабатываются и применяются различные методы повышения качества самого управленческого труда.
При осуществлении управленческого воздействия на персонал предприятия (методы руководства) также выделяют три группы методов — организационно-распорядительные, социально-психологические и экономические. Эти методы различаются своими каналами воздействия на личность работника, подразделение и весь персонал предприятия в целом. Различают три основных канала управленческого воздействия: 1) распорядительное воздействие с целью воспитания у работника основ трудового поведения — осознанной необходимости соблюдения определенного порядка и трудовой дисциплины, 2) воздействие на отдельную личность и персонал в целом через их материальные интересы, наконец, 3) воздействие на духовные интересы работников, совершенствование корпоративной культуры, создание духа единой команды и т.д.
Особенностью организационно-распорядительных методов является отсутствие альтернатив для работника. Невыполнение этих распоряжений рассматривается руководителем как прямое нарушение исполнительской дисциплины и влечет за собой определенные взыскания. В этой группе методов различаются две подгруппы — собственно распорядительные и организационные методы. Распорядительные методы реализуются через издание руководителем приказов и распоряжений и ориентированы на оперативное управление организацией. Организационные методы включают методы проектирования организации (разработка организационных структур корпорации, организационных нормативных актов) и методы организационного нормирования (разработка и поддержание системы технико-экономических нормативов). Экономические методы управления предлагают работнику выбор из некоторого числа вариантов, при этом выбор того или иного варианта влечет за собой материальное поощрение или штраф. Экономические методы воздействия рассматриваются как более мягкие и, соответственно, требующие большего времени на выработку у персонала адекватного поведения.
Эффективное применение экономических методов управления требует высокой экономической и управленческой культуры. Несостоятельность попыток механистического копирования западных рецептов управления вне контекста экономических, правовых и социальных условий их применения вполне доказана всем ходом российской экономической реформы, начиная от попыток монетаристского регулирования экономики до попытки монетизации льгот. Слепое копирование не только не обеспечивает эффективности управления, но, напротив, часто приводит к отрицательным последствиям. По мнению Б.Айксаи Р.Риттермана [18, с. 37], “...основная проблема реформирования экономики в России состоит в том, что авторы программы реформ не предусмотрели и не учли формирования нового типа поведения предприятий, который характерен только для переходного периода. Оно, скорее, ориентировано на выживание и пытается обеспечить продолжение своей деятельности в крайне нестабильных институциональных условиях”.
Участие персонала в прибылях для акционерных обществ решается на основе их устава — часть акций корпорации находится у ее персонала. На государственных и муниципальных унитарных предприятиях, а также предприятиях, приватизированных частными лицами, участие работников в прибылях, как правило, не практикуется. Поэтому большой интерес для российских менеджеров представляет зарубежный опыт организации участия персонала в прибылях фирмы через привилегированные акции, бонусы и т.п. Анализируя возможности участия персонала в управлении, следует учитывать, что управление корпорацией осуществляется в двух взаимосвязанных, но все же существенно различающихся областях: управление собственностью (управление капиталом) и управление производством. Управление собственностью реализуется через отношения между собственниками и менеджерами корпорации. При управлении собственностью на первый план выходят вопросы стратегии, управления активами, маркетинговой политики и т.д. Управление производством охватывает главным образом отношения, связывающие менеджмент и исполнительский персонал корпорации. При управлении производством внимание сосредотачивается на проблемах технического, технологического и организационного характера, а также проблемах социального развития корпорации.
Наибольшее распространение получили количественные методы оценки результатов менеджмента, особенно балльный, коэффициентный и комбинированный балльно-коэффициентный. Их достоинствами по сравнению с другими методами являются меньшая субъективность, меньшая зависимость оценки отличного отношения экспертов к оцениваемому менеджеру, возможность формализации результатов и сравнения оценок для различных менеджеров, возможность систематизации результатов и использование математических и статистических методов их обработки. Наиболее перспективным является подход, когда оценка эффективности менеджмента проводится на трех различных уровнях — отдельного менеджера, на уровне функционального органа управления, на уровне системы управления компанией как единого целого.
Типичная схема проверки эффективности отдельного менеджера включает оценки указанные в Приложении А [19].
Первая оценка используется преимущественно при подборе и расстановке кадров; правильность этой оценки устанавливается мониторингом результатов управленческого труда принятого на работу менеджера. Вторая оценка характеризует интенсивность труда менеджера, необходимые затраты интеллектуальной, психической и физической энергии, обусловленные сложностью решаемых задач, а также общие затраты рабочего времени на их решение. Третья оценка — оценка результатов управленческого труда — объединяет результаты индивидуального труда менеджера, его вклад в результаты труда команды менеджеров предприятия с результатами деятельности управляемого подразделения корпорации, ее экономического объекта и т.п.
В балльных методах оценки результатов труда менеджеров применяются следующие критерии: К1 — своевременность выполнения работ и интенсивность труда, К2 — качество выполнения работ, К3 — состояние трудовой и производственной дисциплины, а также К0 — базовая оценка, устанавливаемая работнику со средней производительностью труда, не имеющего замечаний по качеству выполняемой работы и по трудовой дисциплине. Значение критерия К0 обычно принимается равным 10 баллам. При оценке вклада отдельного работника значения для критериев К1, К2, К3 выбираются экспертами из диапазона от +5 до -5 баллов. Итоговая оценка эффективности труда менеджера получается суммированием значений критериев К0, К1, К2, К3, поэтому диапазон возможных ее значений простирается от +25 до -5 баллов. Эта оценка используется при определении размеров оценки с конечными результатами деятельности.
При оценке потенциала менеджера, в частности его квалификационного уровня, следует обращать внимание материального поощрения менеджера по результатам работы по проекту или за временной интервал (месяц, квартал, год). Достоинством этого метода является его гибкость, а также интегральный принцип формирования оценки, построенный на учете набора значимых характеристик труда менеджера. К недостаткам следует отнести субъективность определения значений отдельных критериев, недостаточную связь на два момента: уровень образования и опыт управленческой деятельности.
Дополняющим методом оценки квалификации специалистов и менеджеров является применение специальных тестов. В этих тестах оценивается не только имеющийся уровень квалификации, но способности специалиста к обучению. Помимо оценки знаний и умений в профессиональной области, важную роль играют данные психологического тестирования [20]. Такое тестирование следует проводить для всех групп менеджеров, но особенно это важно для руководителей. Наиболее эффективными представляются ситуационные тесты (кейсы), в которых описываются проблемные управленческие ситуации, перечисляются возможные действия руководителя в этих ситуациях и предлагается испытуемому выразить свое отношение к этим действиям, используя заранее разработанную оценочную шкалу (закрытые тесты) либо спроектировать анализ решения обозначенной проблемы и дать предложение по решению этой ситуации [21].