Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Ремонт Вагон» ).pdf

Введение

Актуальность. В условиях модернизации экономики успешность и конкурентоспособность предприятий целиком зависят от эффективного использования имеющихся ресурсов. При этом, в числе наиболее значимых для предприятий источников развития, рассматриваются человеческие ресурсы с их трудовым и творческим потенциалом, профессиональным опытом и знаниями. В теории и практике менеджмента общепринятой считается концепция, что в основе управления человеческими ресурсами лежит мотивация. Особое же значение имеет мотивация к эффективному труду, которая является решающим фактором повышения его результативности, производительности, напрямую ведущими к росту эффективности производства на предприятии.

Цель работы: раскрытие сущности мотивации к труду работников предприятия; обоснование приоритетных направлений совершенствования технологий трудовой мотивации на предприятиях.

Задачи:

1) определить сущность трудовой мотивации, ее роль в формировании эффективной деятельности предприятия;

2) исследовать теоретические основы методики разработки технологий и механизмов формирования мотивации к труду в качестве фактора, обеспечивающего эффективную деятельность предприятия;

3) провести анализ применяемых технологий мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»;

4) определить приоритетные направления совершенствования мотивации к труду в ООО «Ремонт Вагон» и выявить их влияние на эффективную деятельность предприятия.

Объект исследования – ООО «Ремонт Вагон».

Предметом исследования выступают социально-экономические отношения, складывающиеся в процессе формирования и совершенствования мотивации к труду на предприятиях, а также их влияние на эффективность деятельности.

Теоретической основой исследования послужили концептуальные разработки, положения и выводы, изложенные в трудах отечественных и зарубежных ученых–экономистов, специалистов в сфере управления предприятиями, социологов, психологов.

Методологическую основу исследования составили основные законы и принципы рыночной экономики, методы системного и сравнительного анализа, а также методы экономического анализа и социологические методы сбора и анализа данных (анкетирование).

Информационную базу исследования представляют законодательные и нормативно-правовые акты РФ по вопросам трудовых отношений; данные информационной сети Интернет, публикации российских и зарубежных ученых, специальные публикации в периодической печати, а также эмпирические данные, собранные автором на предприятии ООО «Ремонт Вагон».

---

Глава 1. Теоретические аспекты технологий мотивации персонала на предприятии

1.1. Понятие трудовой мотивации

Мотивация — это побуждение к действию. Мотивация трудовой деятельности — это стремление работника удовлетворить свои потребности в определенных благах посредством труда, направленного на достижение целей организации^[1]. В то же время мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду^[2]. Мотивация трудовой деятельности персонала напрямую влияет на производительность труда, а, следовательно, и на эффективность деятельности коллектива и функционирование организации в целом.

Если мотивация – это совокупность внутренних (моти­вы, потребности) и внешних (стимулы) движущих сил, побуждающих человека к деятельности и придающих этой деятельности направленность, ориентацию на до­стижение определенных целей, то мотивирование – про­цесс сопряжения целей сотрудника с целями организа­ции^[3]. В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятель­ности позволил ему удовлетворить потребность, и стре­мится ее повторить^[4].

Мотивация и стимулирова­ние противоположны по направленности: первое ориен­тировано на изменение существующего положения, вто­рое – на его закрепление, но при этом они дополняют друг друга и являются составляющими единого процесса.

Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь различный эффект для разных категорий работников в зависимос­ти от их возраста, статуса, жизненных целей^[5]. Ва­жен также правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на сотрудника, который включает:

• тип воздействия (непосредственное – прямое распо­ряжение, инструктирование, постановка задачи; кос­венное – создание стимулирующей ситуации);
• характер воздействия (долгосрочный или краткос­рочный, периодически повторяющийся или разовый, стратегический или тактический);
• методы воздействия (единоличные, коллективные)^[6].

---

Так, для топ-менеджеров оказываются эффективны­ми долгосрочные и стратегические методы воздействия (опционы, премирование по принципу «золотые наруч­ники», участие в прибыли, престиж компании), а для творческих профессий, например дизайнеров, важна атмосфера на рабочем месте, свободный график и отсутс­твие дресс-кода. Сотрудники рабочих специальностей в ряде областей рынка часто склонны к сдельной оплате труда или премиальной системе, явно демонстрирующей связь с результатами их труда. Но это некие шаблоны, которые в процессе мотивации нужно применять твор­чески, что равнозначно отсутствию таких шаблонов^[7].

1.2. Теории мотивации персонала

Все теории мотивации условно можно разбить на тео­рии содержания, «поля» и процесса. Наиболее известными теориями первой группы яв­ляются теория иерархии потребностей Маслоу^[8], теория двух факторов Герцберга, и теория мотивации Альдерфе­ра – ERG-теория.

Целью содержательных теорий мотивации является выявление наиболее полного перечня потребностей ра­ботника, определение их насущности и в соответствии с этим применение внутренних и внешних вознагражде­ний. Несмотря на различие первых двух групп теорий, существует некоторое соответствие групп потребнос­тей, выделяемых в данных концепциях^[9].

Тео­риям присущи две общие характеристики:

• они наглядно, четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию, уже давно использующийся в практике управления;
• они практически не уделяют внимания процессу мо­тивации, что существенно ограничивает возможность их непосредственного практического применения^[10].

Группа теорий «поля» занимается изучением в меха­низме мотивации этапа «стимул – цель», определяя, ка­ким образом среда обитания и организационная культура компании («поле») стимулируют трудовую деятельность работника и формируют его мотивационную сферу^[11]. Сре­ди теорий этой группы заслуживают внимания теории «Х» и «У» Мак-Грегора, провозглашающие авторитарный и демократический стили управления применительно к отдельно взятому человеку (в силу своей полярности в чистом виде на практике не встречаются) и теория «Z» Оучи (часто ее называют теорией «Y», адаптированной к Японии, базируется на принципах доверия, пожизненного найма и групповом методе принятия решений). Этот блок теорий в принципе нельзя связывать только с процессом мотивации, он затрагивает подходы к управлению^[12].

---

Объектом изучения процессуальных теорий мотива­ции является следующая ступень механизма мотивации, а именно этап «цель – действие». Основные из них: теория ожиданий (Врум, Портер, Лоулер) и теория справед­ливости Адамса^[13].

Теория ожидания описывает и изучает взаимодейс­твие трех блоков, из которых складывается процесс мо­тивации: усилие, исполнение и результат. Она основана на постулате о том, что мотивиро­ванная деятельность является целенаправленной. Сила направленности на достижение цели зависит от того, в какой мере личность чувствует себя вознагражденной за достижение этой цели, ценности вознаграждения и ре­альности его получения, которая связана и с достижи­мостью цели. Как видим, практическая польза теории очевидна – ставьте правильно цели и правильно возна­граждайте, причем вознаграждение должно быть гаран­тированным. Сегодня можно наблюдать использование этой теории в подходе к управлению МВО (Management by Objectives) и Balanced Scorecard (BSC) как разверну­том формате МВО^[14].

Теория справедливости утверждает, что полученное вознаграждение сотрудники соотносят с вознаграж­дением других людей за аналогичную работу, поэтому ценность одного и того же вознаграждения относитель­на и определяется чувством справедливости. Поэтому очень важно, чтобы работа была правильно оценена, а информация о том, кто и сколько получает, – широко доступна. Кроме того, важно регулярно проводить ис­следования с целью выяснить, как сотрудники оценива­ют вознаграждение^[15]. На практике лучше применять подобные теории в комплексе и в зависимости от конкретной ситуации.

Выводы

Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.

Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.

---

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»

2.1. Краткая характеристика ООО «Ремонт Вагон»

Основным направлением деятельности ООО «Ремонт Вагон» является: ремонт подвижного состава.

Предприятие находится по адресу: 05523, г. Москва, ш. Щелоковское, д. 100.

Организационная структура предприятия построена по линейно-функциональному признаку и представлена на рис. 3. Всего на 31.12.2015 г. на предприятии работает 115 чел.

Динамика трудовых ресурсов предприятия представлена в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами ООО «Ремонт Вагон» за 2013-2015 гг.^[16]

Категории работающих	Среднесписочная численность, чел.			Отклонения 2015 года от
	2013	2014	2015	2013 года		2014 года
				Чел (+/-)	Темп прироста, %	Чел (+/-)	Темп прироста, %
Рабочие, в том числе	18	21	24	3	16,67	3	9,52
основные	13	16	19	3	23,08	3	18,75
вспомогательные	5	5	5	-	-	-	-
Служащие, в том числе	81	87	91	6	7,41	4	-4,60
руководители	52	55	55	3	5,80	-	-
специалисты	29	32	36	3	10,34	4	12,50
Всего работающих	99	108	115	9	9,09	7	6,48

---