Файл: Роль мотивации в поведении организации (ООО «Ремонт Вагон» ).pdf
Добавлен: 26.06.2023
Просмотров: 64
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1. Теоретические аспекты технологий мотивации персонала на предприятии
1.1. Понятие трудовой мотивации
1.2. Теории мотивации персонала
Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»
2.1. Краткая характеристика ООО «Ремонт Вагон»
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивации персонала ООО «Ремонт Вагон»
Рассмотрим возможности совершенствования материальной мотивации. Предлагаемая система оплаты труда и материального вознаграждения работников включает:
- Постоянная часть оплаты руда – оклад. Выплачивается сотруднику
независимо от того, каких результатов он добился. Целесообразно формирование оклада на основе грейдов, то есть особой шкалы, чем-то напоминающей разрядную сетку. Грейды создают у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения. - Переменная часть вознаграждения - проценты, бонусы, премии. Их получение напрямую связано с результатами труда работника. Рекомендуем
размер переменной части вознаграждения определять на основе ключевых
показателей эффективности (KPI). Для подразделений и должностей определяют численно измеримые показатели эффективности их работы. Например, для работника отдела сбыта это может быть объем продаж, количество новых
клиентов и объем дебиторской задолженности по клиентам. Эти показатели должны регулярно измеряться, и на их основе строго математически вычисляться размер бонуса KPI. Система должна быть полностью прозрачна и понятна сотруднику[24].
Описываемая система хороша для сотрудников, результат работы которых более всего влияет на финансово-экономические показатели предприятия. В ООО «Ремонт Вагон» это, прежде всего, топ-менеджеры, ведущие специалисты производства, менеджеры по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. При этом формула начисления самого бонуса достаточно сложная в ней учитываются количество KPI, коэффициент выполнения каждого из них, а также его «вес», то есть коэффициент влияния (чем важнее для ООО «Ремонт Вагон» показатель, тем «вес» выше).
Рассмотрим пути совершенствования нематериальной мотивации.
На наш взгляд, в ООО «Ремонт Вагон» в плане нематериальной мотивации на настоящий момент наиболее актуально создание системы обучения и повышения квалификации персонала и карьерного роста.
Для ООО «Ремонт Вагон», на наш взгляд, более всего подходит корпоративная система наставничества. Это обусловлено тем, что ООО «Ремонт Вагон» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в ООО «Ремонт Вагон» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности.
С учетом указанных факторов ООО «Ремонт Вагон» нужны наставники – уважаемые, высококвалифицированные сотрудники, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к производственной деятельности, корпоративной культуре и профессиональному развитию. Причем, передача опыта должна быть системной. А значит, менеджеру по персоналу необходимо разработать и внедрить:
1) систему подбора и мотивации наставников;
2) систему планирования адаптации «новичков»;
3) систему контроля результатов программы наставничества.
Отнюдь не любой квалифицированный работник способен стать эффективным наставником. Глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный (более пяти лет) стаж работы в компании – все это необходимые, но не достаточные условия для успеха специалиста как наставника.
В ООО «Ремонт Вагон» необходимо разработать Положение о наставничестве. В этом документе необходимо закрепить порядок отбора и обучения наставников, порядок организации их работы, а также их обязанности, права, систему материальной и нематериальной мотивации и прочие важные моменты.
На основании индивидуального плана развития линейный руководитель совместно с менеджером по персоналу составляет график стажировок нового сотрудника или молодого специалиста. Раз в квартал наставник обсуждает с подопечным результаты его работы и успехи в профессиональном развитии и делает соответствующие отметки в ИПР. По итогам годичной программы стажировки, с учетом рекомендаций, «учитель» и «ученик» разрабатывают очередной индивидуальный план с указанием перспектив карьерного роста в следующие два года.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в ООО «Ремонт Вагон» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
В отчете «новичка» – основная информация о достижениях реализации индивидуального плана развития, а также мнение о работе наставника, отражающее степень выполнения наставником своих обязанностей. Немаловажно предложить сотруднику внести пункт с рекомендациями по развитию Корпоративной Системы Наставничества в ООО «Ремонт Вагон».
Отчеты передаются менеджеру по персоналу. По результатам их анализа кадровик принимает решение о прекращении или продлении периода работы сотрудника под руководством старшего коллеги, дает советы по дальнейшему развитию. В случае прекращения наставничества, наставник закрепляется за очередным пришедшим в организацию специалистом.
Выводы
В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:
- постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
- переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).
Для внедрения системы премирования на основе KPI в ООО «Ремонт Вагон» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в ООО «Ремонт Вагон» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.
В сфере нематериальной мотивации в ООО «Ремонт Вагон» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что ООО «Ремонт Вагон» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в ООО «Ремонт Вагон» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в ООО «Ремонт Вагон» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
Заключение
Мотивация трудовой деятельности — двухаспектный процесс, основанный, во-первых, на личной мотивации работника к труду, во-вторых,— на совокупности управленческих воздействий (мотивировании), формирующих мотивацию работников к труду.
Обеспечение мотивации труда персонала, как средства организации эффективной деятельности предприятия, обусловливает необходимость формирования мотивационной политики и эффективных технологий мотивации в управлении персоналом. Эти меры, во-первых, будут отражать высокую социальную ценность и престижность труда работников, гарантировать стабильность их материального положения и, во-вторых, позволят установить зависимость между результативностью профессиональной деятельности работника и величиной его вознаграждения за труд.
ООО «Ремонт Вагон» занимается выполнением ремонта вагонов.
На конец 2015 г. численность персонала составила 115 чел., что на 16 чел. больше, чем в 2013 г. Наибольшая группа работников находится в возрасте от 30 до 40 лет. Кадры предприятия характеризуются достаточно высоким уровнем образования.
В ООО «Ремонт Вагон» применяются материальные и моральные методы мотивации персонала. При этом основным методом материальной мотивации является оплата труда, включая надбавки и премии, доплаты. Для распределения сдельного заработка применяется коэффициент трудового участия. Кроме того, на предприятии действует определенная система материальной помощи, а также льгот и компенсаций, в том числе, предоставление оплачиваемых дней сотрудникам в связи с определенными событиями.
Существующая система мотивации ООО «Ремонт Вагон» основана в основном на материальных стимулах и мотивах. Моральное стимулирование выражено в возможности карьерного роста. Руководство предпочитает воздействовать на мотивацию сотрудников путем денежного вознаграждения.
В сфере материальной мотивации предлагается внедрение новой системы оплаты труда, включающей:
- постоянную часть в виде оклад, формируемых на основе грейдов, которые создадут у сотрудников ощущение справедливости вознаграждения;
- переменную часть, определяемую на основе ключевых показателей эффективности (KPI).
Для внедрения системы премирования на основе KPI в ООО «Ремонт Вагон» разработаны этапы, начиная от пояснения целей бизнеса и заканчивая внедрением системы в компании. Систему KPI в ООО «Ремонт Вагон» предлагается внедрить для топ-менеджеров, линейных руководителей, ведущих специалистов производства, менеджеров по продажам. Для сотрудников из разных подразделений размер бонуса, на который влияет KPI, может колебаться от 20% до 100% оклада. Универсальное правило при применении системы KPI — максимальная премия выплачивается за 100-процентное исполнение поставленных задач. При отклонениях в большую или меньшую сторону размер премии уменьшается.
В сфере нематериальной мотивации в ООО «Ремонт Вагон» предлагается создание системы обучения, повышения квалификации персонала и карьерного роста на основе корпоративной системы наставничества. Это обусловлено тем, что ООО «Ремонт Вагон» - это научно-производственное предприятие, где опыт накапливается годами и где уход одного человека способен проделать значительную брешь во всем бизнес-процессе. Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену. А как показало проведенное исследование в ООО «Ремонт Вагон» 17 % работников находятся в возрасте старше 50 лет. В-третьих, растущие структуры. Когда на одного мастера приходится 5–10 молодых специалистов и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности.
Ежегодно, а при необходимости и чаще, готовятся письменные отчеты о проделанной работе. В отчете наставника содержится основная информация о достижениях нового сотрудника или молодого специалиста за время совместной работы. Обязательны характеристика, отражающая степень подготовки курируемого, рекомендации по его «горизонтальному» и «вертикальному» перемещению в ООО «Ремонт Вагон» в соответствии с проявленными способностями и профессиональными навыками, предложения о поощрении.
Список литературы
Богин И. 101 совет по мотивации. – М.: Альпина Паблишер, 2013.
Варенов А., Исаев С. Мотивация персонала. Игра или работа. – М.: Речь, 2014. – 160 с.
Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда. Инструменты. Методики. Практика. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 152 с.
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2014. – 352 с.
Иванова С. Мотивация на 100%. А где же у него кнопка? – М.: Альпина Паблишер, 2014.
- Кибанов А. Я. Основы управления персоналом. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Литвинюк А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика. – М.: Юрайт, 2015. – 352 с.
Маслоу А. Мотивация и личность. – СПб: Питер, 2011. – 352 с.
Мишурова И. Управление мотивацией персонала. – М.: Феникс, МарТ, 2014. – 272 с.
Надеждина В. Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат. – М.: Инфра-М, 2014. – 256 с.
Твердола Н., Косырев А. Мотивация: технология и искусство// Вывески Реклама OUTDOOR. – 2014. - № 6.
Шелякина Е. Инструкция по мотивации. Как премировать сотрудников. // Финансовый директор. 2014. - № 11.