Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Анализ управления конфликтными ситуациями в ООО «Молоко»).pdf

Прогнозирование конфликтов для различных их типов представим в таблице (табл. 1) [3].

Этап предупреждения конфликта. Для этого, нужно применять технологии управления собственным поведением. В этом суть внутреннего аспекта конфликтного управления.

Внешняя форма предупреждения конфликта: нейтрализовать воздействия комплекса детерминирующих конфликт факторов, является вынужденной профилактикой; эффективное управление социальной системой как стратегия предотвращения конфликта. Иногда руководитель, стимулирует конфликт для того, чтобы активизировать общественную жизнь, перенаправить конфликтную энергию в более мирное русло [3].

Таблица 1

Прогнозирование конфликтов для различных типов

Регулирование - отклонение текущих показателей от плановых заданий. Экстренные и эффективные меры, направленные на нормализацию производственного процесса, регулируют состояния:

• производственной и маркетинговой систем;
• технологической финансовой, плановой дисциплины и трудовой дисциплины;
• системы стимулирования и мотивации труда, снабжения и сбыта.

Причинами, определяющие необходимость регулирования деятельности организации, являются:

• ухудшение производственной или технологической дисциплины, старение оборудования, сбои, поломки, аварии и т.д.;
• отклонения от плановых показателей, в связи с изменениями внешних факторов среды, (отношения с производителями, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами, и т. д.);
• отклонения, связанные с конфликтами внутри организации[7].

Конфликт – это несогласие между двумя и более сторонами. На графике (рис. 1) видно, что бесконфликтность (безразличие всех ко всему) и очень высокая конфликтность определяют понижение эффективности деятельности организации.

Таким образом, зона от точки А до точки В, является оптимальным уровнем конфликтности, который обеспечивает нормальное функционирование организации. Если руководство контролирует конфликтную ситуацию, то такие конфликты носят название функциональных конфликтов. Они положительно действуют на эффективность организации и полезны для нее (диапазон АВ). Такие конфликты возникают, как правило, на совещаниях, заседаниях. Участники обычно контролируют себя и ситуацию. Если ситуация выходит из-под контроля руководства, конфликт уже называется дисфункциональным, который приведет к понижению личной удовлетворенности сотрудников, эффективности группового сотрудничества, и враждебности в отношениях, к несправедливому распределению ресурсов, заставляет поступать против своей воли в пользу одной из сторон [2].

В конфликте каждая сторона стремится представить конфликтную ситуацию так, как она ее видит со своих позиций, как она ее понимает, иначе говоря, как она заинтересована объяснить конфликт. Объективное объяснение конфликта возможно при выполнении следующих требований: анализ конфликта учитывает только те факты, которые актуальны в настоящей ситуации; в объяснительный контекст входит и учет предшествующего состояния конфликтной ситуации и ее развития в последующем; объяснение конфликта подчинено успешному разрешению его в интересах целого - прогресса общества, личности и прочее; признание возможности активного воздействия на конфликт также составляет существенное условие управления им.

Рисунок 1. График конфликтности

В процессе управления конфликтами выделяют следующие конструктивные методы:

• приказы, распоряжения, директивы и др.;
• методы «разведения» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда и др.;
• методы «страхования» от конфликтов (через создание резервных запасов финансовых и материальных средств);
• методы объединения участников конфликта;
• методы с использованием интеграционных механизмов (антикризисные комитеты, введение постов заместителей, кураторов, координаторов и т. д.) [2].

А также методы преодоления сопротивления:

• переподготовка сотрудников;
• привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;
• эмоциональная и психологическая поддержка;
• материальное стимулирование работников;
• переговоры, поиск компромисса;
• кооптация (предоставление сопротивляющемуся лицу ведущей роли во введении новшеств);
• маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);
• принуждение например, угроза увольнения, снижения заработка

увольнение работника. [9, с. 44-46].

Завершение конфликта – это заключительный этап управления. Выделим возможные его формы:

• устранение конфликта, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта:
• разделение оппонентов, например, увольнение участника (ков);
• устранение (уничтожение) одной из сторон или обеих сторон конфликта;
• исчезновение или изъятие объекта конфликта;
• устранение дефицита объекта конфликта.

Неразрешенный конфликт приводит к стрессу сотрудников. Основными причинами которого являются: организационные факторы, плохие физические условия работы, конфликт и неопределенность ролей; личностные факторы, это семейные конфликты, плохие материальные условия, неверное соотношение между властными полномочиями и ответственностью [2, с.47].

Угасание конфликта выражается во временном отступление конфликтующих сторон или прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта, переход конфликта из явной стадии в латентную:

• понижение значимости объекта конфликта, потеря мотива к борьбе, переориентация мотивов;
• истощение сил, ресурсов;
• перерастание в другой конфликт при смене объекта конфликта;
• усмирение или отмена конфликта.

Улаживание конфликта:

формирование соглашения путем переговоров, методом компромисса или выбора победителя на равных условиях;

разрешение конфликта, устранение основных противоречий, являющихся его причинами или минимизация проблем.

Отметим, что формы завершения конфликта чаще всего подразделяются на самостоятельные или вмешивающиеся, с применением третьих лиц. В последнем случае принято говорить о переговорах через медиатора [3].

В итоге, можно сказать, что управление конфликтом в организации вполне возможно. Руководитель может и должен предвидеть начало возникновения конфликтной ситуации, вовремя вторгнуться в процесс протекания конфликта, привнести свои поправки и вывести конфликтную ситуацию к оптимальному разрешению. Определяя поведение в конфликте, руководитель должен в первую очередь, выяснить причину конфликта, определить цели сторон, обозначить сферы сближения точек зрения с оппонентом, уточнить поведенческие особенности участников конфликта.

Кроме того, очень важно помнить, о том, что, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех ситуациях без исключения, так и ни один из методов управления конфликтом не может быть универсальным и лучшим.

Таким образом, мы можем сделать некоторые выводы: конфликтом является противоречие двух или нескольких сторон, которое возникает по каким-либо причинам; в связи с существованием нескольких групп конфликтов, существует много разных классификаций, в основе которых конкретные критерии; конфликт может конструктивно изменять отношения или влиять на производство, он не всегда является деструктивным; организационным конфликтам присущи некоторые особенности; при управлении конфликтом различают 5 стадий; руководитель или негласный лидер играет значительную роль при разрешении конфликтов в организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ООО «МОЛОКО»

2.1. Характеристика предприятия ООО «Молоко»

ООО «Молоко» - предприятие занимающееся оптовыми поставками продукции- это крупы, пряности, консервация и т. д. В качестве целевых сегментов фирма выбрала: федеральные сети, локальные сети и торговые точки прилавочного типа.

Организационная форма: Общество с Ограниченной Ответственностью.

Место расположения: г. Курск, ул. А.Невского, 8 [13].

История и направление развития: Существует с 2006 года, сотрудничает с федеральными и локальными сетями, такими как: «Европа», Перекресток», «Магнит», «BILLA», и т.д., а также с торговыми точками прилавочного типа.

Основными направлениями развития являются:

1. Расширение, укрепление и развитие клиентской сети, установление прочных и долговременных торговых связей .
2. Поддержка партнеров:

• постоянная информационная поддержка;
• предоставление партнеру выбора схемы работы;
• высокая доходность;

1. Фирма ведет грамотную ассортиментную политику, которая включает своевременную замену сезонных позиций, постоянную нацеленность на достижение максимального оборота в каждом магазине каждого клиента, подбор наиболее продаваемого ассортимента, позволяющего добиваться лидирующих позиций.
2. Системный брендинг, проводимый компанией - бренды не конкурируют между собой , а наоборот, дополняют друг друга. Единый поставщик нескольких брендов позволяет магазину снизить издержки по приемке и складированию товара. Непрерывный мерчендайзинг повышает уровень продажи в 2-3 раза.

Численность сотрудников: в настоящее время в фирме работает 27 человек.

Главой фирмы является Директор.

Директор (Генеральный директор) осуществляет координацию всех видов деятельности предприятия , контролирует и анализирует исполнение установленных планов и мероприятий, разрабатывает стратегические направления и мотивацию, организовывает реализацию поставленных перед организацией задач, обеспечивает информационный обмен внутри предприятия и по внешним связям.

Все заместители директора непосредственно подчиняются директору, он осуществляет планирование и контроль работы всех структурных подразделений фирмы.

Логист- планирование графика и объема поставок, контроль отгрузки по адресам покупателей, контроль остатков продукции, контроль и организация процессов транспортировки, складирования.

Менеджер по продажам, выполняет работу по закупке и сбыту продукции. Осуществляет расчеты материальных балансов, финансовых результатов, затрат. Занимается оптовыми продажами по всем имеющимся каналам реализации, разрабатывает мероприятия по привлечению новых клиентов.

Бухгалтерский учет ведут: главный бухгалтер и бухгалтер.

Секретарь-референт ведет документооборот, осуществляет обработку первичных бухгалтерских документов для дальнейшего предоставления их главному бухгалтеру, а также обеспечивает оперативную телефонную и факсимильную связь со всеми сотрудниками, клиентами и поставщиками.

Торговые представители - прием заказов от покупателей, отслеживание ассортимента, выкладка продукции согласно планограмме предоставленной производителем, контролирует соблюдение условий выкладки продукции в магазине, контролирует соблюдение соответствия ценников выставленным позициям. Размещение рекламных материалов на точках продажи, объяснение основных правил выкладки продавцу.

Работники склада:

Зав. Склада - контроль за правильной работой склада, контроль остатков продукции, проведение ревизий, ротация товара.

Операторы - осуществляют прием и обработку заказов от покупателей и торг . представителей.

Наборщики – набор соответствующих позиций товара согласно заказу покупателя.

Грузчик-проведение разгрузочно- погрузочных работ при приемке или отгрузке товара.

Водители - транспортировка товара покупателю.