Файл: Методы и средства проектирования информационных систем и технологий (построение бизнес-процессов «как есть»).pdf

Модель, базирующаяся в координационно-штатной структуре, может показать только хаос, господствующий в компании (о котором в убеждении руководству и так известно, иначе оно бы не инициировало надлежащие деятельность), на её основе возможно только лишь внести предписания об изменении данной структуры. С иной стороны, форма, основанная на предпринимательство-процессах, включает в себе и организационно-штатную структуру компании [29, с. 49].

Результатом применения метода SADT (IDEF0) считается модель, которая состоит из диаграмм, частей текстов и глоссария, имеющих ссылки друг на друга. Диаграммы - основные элементы модификации, все функции компании и интерфейсы на них представлены как конструкции и стрелки (дуги) соответственно.

Одной из более значимых отличительных черт метода SADT (IDEF0) считается постепенное внедрение все крупных степеней детализации по мере формирования диаграмм, отображающих модель.

Метод прогнозирования IDEF3, являющийся составляющей семейства стереотипов IDEF, был разработан в конце 1980-х годов для закрытого проекта ВВС США. Данный способ предназначен для прогнозирования очередности выполнения действий и взаимозависимости между ними в рамках процессов.

Он получил широкое продвижение среди системных аналитиков как дополнение к методу функционального прогнозирования IDEF0. Модели IDEF3 могут применяться для детализации функциональных блоков IDEF0, не имеющих диаграмм декомпозиции [30, с. 55].

Основой модели IDEF3 служит так именуемый сценарий движения, который выделяет очередность действий и подпроцессов рассматриваемой концепции.

Как и в методе IDEF0, главной единицей модели IDEF3 считается диаграмма. Иной значимый компонент модели — влияние, либо в терминах IDEF3 «единица работы» (Unit of Work). Диаграммы IDEF3 отображают влияние в виде прямоугольника [33, с. 64].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Иногда организация функционирует удовлетворительно. В таком случае, очевидно, что основательных системных проблем нет, все подразделения нормально работают. Однако всё равно данный бизнесмен не может успокоиться. Он понимает, что и клиентов можно обслуживать быстрее и лучше, да и доходы также можно извлечь больше, расходы можно уменьшить.

В данном случаем может помочь оптимизация бизнес процессов. Она подразумевает, то, что основных перестроек и перемен на изготовлении и в структуре управления компании не будет. В некоторых случаях достаточно автоматизировать один из процессов, для того чтобы увеличить эффективность в компании. Для того чтобы провести подобную оптимизацию, даже незначительную перестройку, необходимо провести значительную исследовательскую работу.

Необходимо учесть условия, в которых работает ваш бизнес, разобраться во внутренних вопросах в компании, создать все процессы, учитывать существующие ресурсы. Развернутый анализ обнаружит небольшие точки в деятельности компании и сможет помочь своевременно от них избавиться, не прибегая к конструктивным мерам.

Таким образом улучшить работу компании необходимо, в случае если вы думаете, что согласно определенным показателям ваше организация должно трудиться правильнее. К примеру, это касается издержек на производство. В случае если по вашим объективным подсчётам выходит, что расходовать можно меньше, следовательно, оптимизация нужна. Подчеркнем, что проблема касается только лишь тех ситуации, когда вы хотите усовершенствовать коэффициент не более чем на 15 %.

Также оптимизация может посодействовать, в случае если все ваши сотрудники чётко понимают, что им необходимо выполнять, правильно решают установленные перед ними проблемы и для того чтобы усовершенствовать производство им довольно просто отдать наиболее идеальный инструментарий, автоматизировать часть изготовления.

Оптимизация содержит в себя ряд этапов. В целом исследуются протекающие в компании бизнес процессы, из них акцентируются дополнительные и основные. Затем формируются небольшие места, к примеру, повторяющие друг товарища функции работников.

После данного производится план реорганизации и оптимизации работы компании. Затем следует спрогнозировать, как предложенные меры скажутся на бизнесе. И только лишь уже после данного запланированные перемены согласно плану начинают внедряться в бизнес.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Федеральный закон «Об информации, информатизации и защите информации» от 20 февраля 1995 года № 24 (с изменениями от 10 января 2003 г.) // Собрание законодательства Российской Федерации. - 1995 - 8. - ст. 609.

2. Федеральный закон «Об информации, информационных технологиях и о защите информации» от 27 июля 2006 г. № 149 // СПС «Консультант Плюс».

3. Андерсен, Бьерн. Бизнес - процессы. Инструменты совершенствования / Б. Андерсен. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2017. - 372 с.

4. Богданов В. Управление проектами в MS Project 2002. - СПб.: Питер, 2017. - 352 с.

5. Бэгвюли Ф. Управление проектом / Пер. с англ. В. Пестрашек. - М.: Фаир-Пресс, 2016. - 425 с.

6. Вендров А.М. CASE - технологии. Современные методы и средства проектирования информационных систем. - М.: Финансы и статистика, 2016. - 176 с.

7. Гиссин В.И. Управление качеством продукции. - Р-на-Д: Феникс, 2015. - 255 с.

8. Громов Г.Р. Очерки информационной технологии. - М.: ИнфоАрт, 2015. - 222 с.

9. Грей К.Ф. Управление проектами. Практическое руководство / Пер. с англ. - М.: Дело и Сервис, 2016. - 466 с.

10. Дастин Э., Рэшка Дж., Пол Дж. Автоматизированное тестирование программного обеспечения: внедрение, управление и эксплуатация. - М.: Лори, 2017. - 458 с.

11. Дитхелм Г. Управление проектами: в 2 т. / Пер. с немецкого. - СПб.: «Бизнес-пресса», 2017. - 544 с.

12. Джодж С., Ваймерских А. Всеобщее управление качеством: стратегии и технологии, применяемые сегодня в самых успешных компаниях (TQM). - СПб.: Виктория плюс, 2017. - 256 с.

13. Дубровский Е.Н. Информационно-обменные процессы как факторы эволюции общества. - М.: МГСУ, 2016. - 264 с.

14. Елиферов, В.Г. Стандарт ИСО 9001:2000 и процессный поход // Все о качестве. -2004. -№1 (28). -С. 19-31 . . Ефимов, В.В. Улучшение качества проектов и процессов / В. В. Ефимов. - Ульяновск: УлГТУ, 2015. - 185 с.

15. Захаров М.Г. Система качества - это инструмент самосохранения предприятия в условиях кризиса // Стандарты и качество. - 2017. - №2. - С. 34-39.

16. Иванов В.Н. Особенности движения за качество на предприятиях промышленности // Стандарты и качество. - 2017. - №6. - С. 45-48.

17. Каныгин Ю.М., Маркашов В.Е. Информатизация: социальный аспект // Вестник ВОИВТ. - 2016. - №2. - С. 29-36.

18. Кисель Е.Б. Анализ деятельности организаций с использованием динамических моделей. - М.: МЭСИ, 2015. - 356 с.

19. Колин К.К. Социальная информатика - научная база постиндустриального общества // Социальная информатика. – 2015. - №3. - С. 42-49.

20. Контенюк Б.А. Инвестиционные проекты. Учебник. - СПб.: Издательство В.А. Михайлова, 2016. - 382 с.

21. Крылова Г.Д. Зарубежный опыт управления качеством. - М.: Союз, 2016. - 521 с.

22. Крупин В.П., Крупина Е.Е., Лещинский В.В. Методика оценки информационных ресурсов. - М.: РАО, 2017. - 322 с.

23. Леонов И.Г., Аристов О.В. Управление качеством продукции. - М.: Перспектива, 2015. - 582 с.

24. Лапидус В.А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях. - Типография «Новости», 2015. - 436 с.

25. Либерзон В.И. Основы управления проектами. - М.: Перспектива, 2017. - 524 с.

26. Маккормик, К. Ориентация на бизнес-процессы. Есть ли она у вас? // Стандарты и качество. - 2014. - № 2. - С. 86-88.

27. Мюллер К. Некоторые аспекты внедрения системы качества в промышленности // Стандарты и качество. - 2015. - №3. - С. 58-64.

28. Мортенсен, Андерс. Менеджмент бизнес-процессов на базе информационных технологий //Методы менеджмента качества. - 2014. - № 8. - С. 32-36.

29. Мосягина О.В. Всеобщий менеджмент качества. Будущее стандартов качества. - Н. Новгород.: Приоритет, 2016. - 459 с.