Файл: Методы и средства проектирования информационных систем и технологий (построение бизнес-процессов «как есть»).pdf

Моделирование бизнес-процессов организации включает два этапа структурное и детальное.

Структурное моделирование бизнес-процессов организации может выполняться в нотации IDEF0 с использованием инструментария BPwin или на языке UML с использованием инструментария Rational Rose. Детальное моделирование выполняется на языке UML.

На этапе структурного моделирования в модели должны быть отражены [11, с. 44]:

1) существующая организационная структура;

2) документы и иные сущности, используемые при исполнении моделируемых бизнес-процессов и необходимые для моделирования документооборота, с описаниями их основного смысла;

3) структуру бизнес-процессов, отражающую их иерархию от более общих групп к частным бизнес-процессам;

4) диаграммы взаимодействия для конечных бизнес-процессов, отражающие последовательность создания и перемещения документов (данных, материалов, ресурсов и т.п.) между действующими лицами.

Подготовленная модель должна быть согласованна архитекторами и ведущими программистами, подтверждая, что структура бизнес-процессов понятна.

Детальное моделирование бизнес-процессов выполняется в той же модели и должно отражать требуемую детализацию и должна обеспечить однозначное представление о деятельности организации.

Детальная модель бизнес-процесса должна включать [12, с. 64]:

1) набор прецедентов отражающих возможные варианты выполнения бизнес-процессов «как есть»;

2) диаграммы действий, детально описывающие последовательность выполнения бизнес-процессов;

3) диаграммы взаимодействия, отражающие схемы документооборота.

Модели должны быть согласованы с ведущими специалистами организации, обладающими необходимыми знаниями.

В случае если после построения моделей согласование не было достигнуто – в модель должны быть внесены необходимые уточнения и коррективы.

Процесс итерации (согласование, внесение корректив и уточнений) должен повторяться до момента полного подтверждения, что модель понятна и однозначно представляет детали бизнес-процессов.

ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ «КАК ДОЛЖНО БЫТЬ»

---

2.1. Предлагаемые мероприятия по улучшению бизнес-процессов

Для того чтобы построить модель будущей системы «как должно быть», необходимо сначала представить модель «как есть». В общем случае процесс учёта денежных средств можно представить на контекстной диаграмме IDЕF0 (рис. 2). Входами диаграммы являются данные о сотрудниках, доходах и расходах компании, на выходе - информация о движении денежных средств. В качестве элемента управления рассматриваемым бизнес-процессом выделим нормативные документы: Гражданский, Налоговый и Трудовой кодексы Российской Федерации. Ресурсом для выполнения работы является в данном случае программное обеспечение - Miсrоsоft Оffiсе Ехсеl [13, с. 98].

Детализацию контекстной диаграммы приведём в нотации IDЕF3, потому как функциональные блоки бизнес-процесса не должны выполняться в строгой последовательности друг за другом. Декомпозиция первого уровня разбивает бизнес-процесс на пять функциональных блоков: «Формирование фонда оплаты труда», «Ведение учёта доходов», «Ведение учета расходов», «Учёт налоговых отчислений» (рис. 3). Второй уровень декомпозиции отражает детализацию процессов ведения учёта доходов (рис. 4), расходов (рис. 5) и налоговых отчислений (рис. 6) [16, с. 22].

Рисунок 2. Контекстная диаграмма IDЕF0 «Учёт денежных средств ООО «БИК-Проджект»

Рисунок 3. Диаграмма декомпозиции 1-го уровня IDЕF3 «Учёт денежных средств ООО «БИК-Проджект»

Рисунок 4. Диаграмма декомпозиции 2-го уровня IDЕF3 «Ведение учёта доходов»

Рисунок 5. Диаграмма декомпозиции 2-го уровня IDЕF3 «Ведение учёта расходов»

Рисунок 6. Диаграмма декомпозиции 2-го уровня IDЕF3 «Учёт налоговых отчислений»

Так как основной целью предлагаемой подсистемы является составление бюджета доходов и расходов (БДР), который будет представлять собой иерархичный список статей доходов и расходов с показателями сумм, то целесообразно представить модель информационной системы в соответствии с привязкой бизнес-процессов к статьям БДР. Контекстная диаграмма модели «как должно быть» представлена на рисунке 7 [17, с. 15].

Детализация по сравнению с моделью «как есть» должна быть более глубокой. Количество бизнес-процессов должно соответствовать количеству предполагаемых статей БДР в системе, а выходы функциональных блоков - названиям статей. Таким образом, декомпозируем функциональный блок контекстной диаграммы на два бизнес-процесса: «Учёт доходов» и «Учёт расходов» (рис. 8) [19, с. 69].

---

В свою очередь «Учёт доходов» будет включать следующие бизнес-процессы: «Учёт доходов от проектной деятельности», «Учёт инвестиционных доходов» (рис. 9) - «Учёт расходов»: «Учёт расходов, относимых на себестоимость», «Учёт прочих расходов» - декомпозиция второго уровня (рис. 10).

Рисунок 7. Контекстная диаграмма IDЕF0 «Учет денежных средств ООО «БИК-Проджект»

Рисунок 8. Диаграмма декомпозиции 1-го уровня IDЕF3 «Учет денежных средств ООО «БИК-Проджект»

Рисунок 9. Диаграмма декомпозиции 2-го уровня IDЕF3 «Учёт доходов»

Рисунок 10. Диаграмма декомпозиции 2-го уровня IDЕF3 «Учёт расходов»

Последние два бизнес-процесса необходимо также детализировать на: «Учёт расходов на ФОТ», «Учёт командировочных расходов», «Учёт расходов на содержание офиса», «Учёт общехозяйственных расходов», «Учёт расходов на основные средства», Учёт расходов на нематериальные активы», «Учёт расходов на рекламу», «Учёт расходов на ежемесячный платёж по кредиту», «Учёт расходов на налоги», «Учёт инвестиционных расходов», «Учёт транспортных расходов» - декомпозиция третьего уровня (рис. 11, 12).

Рисунок 11. Диаграмма декомпозиции 3-го уровня IDЕF3 «Учёт расходов на себестоимость»

Рисунок 12. Диаграмма декомпозиции 3-го уровня IDЕF3 «Учёт прочих расходов»

Завершающим этапом декомпозиции станет детализация следующих бизнес-процессов: «Учёт расходов на ФОТ», «Учёт командировочных расходов», «Учёт расходов на содержание офиса», «Учёт расходов на налоги», «Учёт транспортных расходов» (рис. 13, 14, 15, 16, 17).

Рисунок 13. Диаграмма декомпозиции 4-го уровня IDЕF3 «Учёт расходов на ФОТ»

Рисунок 14. Диаграмма декомпозиции 4-го уровня IDЕF3 «Учёт командировочных расходов»

Рисунок 15. Диаграмма декомпозиции 4-го уровня IDЕF3 «Учёт расходов на содержание офиса»

---

Рисунок 16. Диаграмма декомпозиции 4-го уровня IDЕF3 «Учёт расходов на налоги»

Рисунок 17. Диаграмма декомпозиции 4-го уровня IDЕF3 «Учёт транспортных расходов» [20, с. 10]

Улучшение бизнес-процессов - совокупность методов и подходов, которые дают руководителям компании возможность повысить эффективность ее работы. Как следует из наименования процедуры, которую также иногда называют менеджментом бизнес-процессов, цель ее - улучшение бизнес-процессов, которое помогает сделать их более эффективными. В организациях, уделяющих внимание совершенствованию бизнес-процессов [22, с. 15]:

Руководители и сотрудники знают, какие бизнес-процессы у них осуществляются. Эти процессы представлены в виде схем, отражены в процедурных руководствах либо ясно озвучены как «принятые в организации методы работы» [23, с. 19].

Менеджеры отслеживают качество выполнения бизнес-процессов с помощью системы формальных показателей, которые могут оценить качество базовых ресурсов и результатов и измерить эффективность работы.

Высшее руководство компании регулярно вкладывает силы и средства в совершенствовании бизнес-процессов. В некоторых случаях вложения направлены на улучшение отдельных операций, например процесса обработки заказов, в других - на повышение общей конкурентоспособности компании, например через совершенствование разработки новых продуктов, или выработки стратегии [24, с. 60].

Организации, не занимающиеся менеджментом бизнес-процессов, могут предпринимать аналогичные шаги, однако делают это от случая к случаю, а не в рамках системного подхода.

Улучшение бизнес-процессов - инструмент, который может быть использован в организации на любом уровне:

- и менеджером, собравшимся изменить сравнительно несложный процесс внутри своего отдела;

- и представителем высшего руководства, цель которого - внедрить новую инициативу в масштабах компании, чтобы улучшить продуктивность работы организации в целом.

Существует несколько видов событий, каждое из которых способно послужить спусковым крючком для запуска программы совершенствования (улучшения) бизнес-процессов.

В их число входят как объективно неэффективные действия, так и проблемы с достижением намеченных результатов. Вот вам пример. Кара, менеджер регионального офиса продаж крупной компании, выпускающей потребительские товары, обнаруживает, что его показатели продаж на 5% ниже, чем у офисов в других регионах. Ее сотрудники работают изо всех сил, но не могут добиться решения поставленных перед ними задач.

---

Кара решает изучить основные бизнес-процессы - то, как ее сотрудники работают с потенциальными покупателями и открывают клиентские счета. Ее цель - разобраться, можно ли изменить какие-то из этих процессов так, чтобы увеличить показатели продаж [25, с. 54].

Значительные изменения на рынке также могут стать двигателем совершенствования бизнес-процессов. Изменения в бизнес-ситуации могут принимать самые разнообразные формы, от появления новых технологий до смены потребительских предпочтений и прихода конкурентов.

К примеру, менеджер по персоналу Маркус заинтригован возможностями, которые открывает для бизнеса Интернет. Он осознает, что, если дать сотрудникам возможность самостоятельно выбирать через Интернет условия обслуживания по медицинской страховке на предстоящий год, это поможет сэкономить время и деньги [26, с. 75].

2.2. Моделирование бизнес-процессов «как должно быть»

Модель «как должно быть (to be)» интегрирующая предложения руководства, работников компании, специалистов и системных аналитиков и позволяющая выразить видение новейших бизнес- процессов, оценить их результативность и целесообразность реализации [27, с. 69].

Для моделирования бизнес-процессов применяется ряд разных методов, базой которых считаются как структурный, так и объектно-ориентированный комбинация к моделированию. Но деление самих методов на скелетные и объектные считается довольно условным, так как наиболее сформированные методы применяют компоненты двух подходов.

К числу более известных методов принадлежат [28, с. 73]:

- метод многофункционального прогнозирования SADT (IDEF0);

- метод прогнозирования процессов IDEF3;

- прогнозирование потоков сведений DFD;

- метод ARIS;

- метод Ericsson-Penker;

- метод прогнозирования, применяемый в технологии Rational Unified Process.

Метод SADT (Structured Analysis and Design Technique)и его более современная разновидность IDEF0 Integrated DEFinition) является традиционным методом процессного подхода к управлению.

Главный правило процессного расклада состоит в структурировании работы компании в соответствии с её бизнес-процессами, а не организационно-штатной структурой.

Непосредственно бизнес-процессы, создающие важный для покупателя итог, предполагают значимость, и непосредственно их усовершенствованием предстоит в последующем заниматься.

---