Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стиль лидерства).pdf

Например, руководителю надо подготовить и отправить деловым партнерам письмо. Руководитель диктует текст письма секретарю, и потом перед отправкой его проверяет.

2. Средний уровень зрелости подчиненных – подчиненные хотят брать ответственность, но они еще не могут выполнить задачу. Стиль руководства в этой ситуации называется «внушение». Здесь надо добиваться от подчиненного решения задачи, конкретно пояснять, что и как надо делать, уметь брать ответственность. В то же время руководитель должен поддерживать желание подчиненных выполнять задание под свою ответственность.

Опять обратимся к примеру с секретарем и письмом. Необходимо рассказать секретарю о ситуации и предложить составить конспект письма. Затем этот конспект обсудить вместе с ним.

3. Умеренно высокая степень зрелости – подчиненные могут выполнить задачу, но не готовы брать на себя ответственность. Стиль руководства, соответствующий данной степени зрелости подчиненных, называется «участием». Подчиненным не нужны никакие конкретные указания, они готовы брать на себя больше ответственности. Задача руководителя – повысить мотивацию и инициативу своих подчиненных. Это достигается, если руководитель и подчиненные совместно принимают решения. Руководитель окаывает помощь, но не дает указаний.

В нашем примере секретарю рассказывается о ситуации и предлагается самому написать и отправить письмо. Руководитель отвечает на вопросы секретаря (если вопросы возникнут). Контроль следует осуществлять только в том случае, если секретарь об этом попросит.

4. Высокая степень зрелости – подчиненные способны выполнить задачу и хотят брать ответственность; подчиненные осознают высокую степень своей причастности к задаче. Здесь речь идет о делегировании полномочий. Стиль называют «делегированием». Например, перед секретарем ставится задача. Ее выполнение предоставляется самому сотруднику. В этом случае контроль не осуществляют.

Сравнивая группы с низкой и высокой производительностью труда в различных отраслях производства, профессор Р.Лайкерт из Мичиганского университета разработал систему классификации лидерства, подобную системе МакГрегора: первый класс – лидер, сосредоточенный на работе (по теории МакГрегора), - Х, второй – лидер, сосредоточенный на человеке. Лидер, сосредоточенный на работе, всегда озабочен правильной постановкой задачи и способами роста производительности труда. Лидер, сосредоточенный на человеке, тоже ставит своей целью рост производительности труда, но только путем совершенствования человеческих отношений. Он заботится о нуждах подчиненных, росте профессионализма, но без мелочей опеки.

Однако, позже было за мечено, что, сосредоточиваясь только на работе, руководитель не может совсем не уделять внимания людям. Он вынужден в какой-то степени стимулировать человеческие отношения, удовлетворять потребности подчиненных. Авторитарный подход и подход с позиции человеческих отношений имеют много своих приверженцев. И первый и второй в практике показали себя положительно. Разумеется, что нейтральным моментом в оценке одного или другого стиля должны быть удовлетворенность работой и высокая производительность труда.

Менеджеров и ученых волнует вопрос, какой же стиль поведения является эффективным.

В качестве примера приводим правила поведения руководящих инженеров фирмы «Дженерал электрик»(США), соблюдение этих правил ведет к эффективному стилю:

1. Твоя задача – проводить общую техническую политику и разрешать неизбежно возникающие трудности.

2. Будь внимателен к критике и улучшающим предложениям, даже если они непосредственно ничего полезного тебе не дают.

3. Будь внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное терпение.

5. Будь вежлив, никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. Будь справедливым, особенно в отношении к подчиненным.

8. Не делай замечаний подчиненному в присутствии постороннего лица.

9. Всегда благодари подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай того, что могут сделать твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение умелого подчиненного – всегда более благодарная задача, чем выполнение дела самим.

12. Если то, что делают твои сотрудники, в корне не расходится с твоим мнением, давай им максимальную свободу действий.

13. Не спорь по мелочам, мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если твои подчиненные способнее тебя, а гордись такими подчиненными.

15. Никогда не используй своей власти до тех пор, пока все остальные средства не будут испробованы, но в крайнем случае применяй ее в максимально возможной степени.

16. Если твои распоряжения оказались ошибочными – признай ошибку.

17. Всегда старайся во избежание недоразумений давать распоряжения в письменном виде.

Многочисленные исследования феномена лидерства проводятся, как уже было сказано, не одно десятилетие. Эти исследования доказывают, что ни один стиль управления не может считаться лучше других во всех случаях. Личные качества руководителя, его поведение и отношения с членами коллектива являются главными компонентами успеха организации, но решающую роль могут сыграть различные факторы, определяющие саму ситуацию руководства:

- потребности и личные качества подчиненных;

- характер выполняемой задачи (привычность задачи, четкость ее формулировки, структуризация, нерасплывчатость);

- требования и воздействия окружающей среды

- имеющаяся у руководителя информация;

- должностные полномочия менеджера (объем законной власти, объем вознаграждения, уровень поддержки руководителя в высших кругах).

В зависимости от ситуации должны выбираться и различные способы руководства. Это означает, что руководитель должен уметь вести себя по-разному в разных ситуациях, необходимо только правильно определить возникшую ситуацию и суметь ее использовать. При изменении ситуации меняется и стиль руководства. Речь в этом случае идет об адаптивном руководстве. А сам выбор стиля и его воплощение в определенной мере является искусством.

Исследования показывают, что авторитарный стиль руководства может быть уместен при наличии по крайней мере двух условий: а) того требует производственная ситуация; б) персонал добровольно и охотно соглашается на авторитарные методы руководства. Так как при всех «издержках», авторитарному стилю присущи и немаловажные достоинства:

- обеспечивает четкость и оперативность управления;

- создает видимое единство управленческих действий для достижения поставленных целей;

- минимизирует время принятия решений, в малых организациях обеспечивает быструю реакцию на изменение внешних условий;

- не требует особых материальных затрат;

- в «молодых», недавно созданных предприятиях позволяет успешнее (быстрее) справиться с трудностями становления и прочим.

Очевидные недостатки этого стиля:

- подавление (неиспользование) инициативы, творческого потенциала исполнителей;

- отсутствие действенных стимулов труда;

- громоздкая система контроля;

- в крупных организациях – обюрокрачивание аппарата управления;

- невысокая удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- высокая степень зависимости группы от постоянного волевого прессинга руководителя и прочее.

Преодолеть все эти недостатки дают возможность экономические и социально-психологические методы управления, присущи демократическому стилю управления, который позволяет:

- стимулировать проявление инициативы, раскрывать творческий потенциал исполнителей;

- успешнее решать инновационные, нестандартные задачи;

- эффективнее использовать материально-договорные стимулы труда;

- включить также психологические механизмы трудовой мотивации;

- повысить удовлетворенность исполнителей своим трудом;

- создавать благоприятный психологический климат в коллективе и т.д.

Однако, демократический стиль руководства не всегда уместен. Как правило, он хорошо срабатывает при следующих условиях:

- стабильном, устоявшемся коллективе;

- высокой квалификации работников;

- наличии активных, инициативных, нестандартно думающих работников (пусть даже и в небольшом количестве);

- неэкстремальных производственных условиях;

- возможности осуществления весомых материальных затрат.

Такие условия не всегда имеются, к тому же те именно условия, делающие применение демократического стиля только лишь возможным. Превратить эту возможность в действительность – задача не из легких.

3. Достоинства и недостатки стилей руководства

Выбор стиля руководства очень важен для производства, коллектива и всего процесса в руководстве. От стиля руководства зависит многое в руководстве, бизнесе и менеджмента. Весь процесс и атмосфера в коллективе зависит от руководства и выбранного стиля. Стиль руководства очень важен и определяет работу всего процесса. Руководитель сам определяет или выбирает стиль управления, присущий только ему. И так как стиль подбирается с учетом внешних условий и личных качеств, присущих руководителю, большая часть стиля зависит от характера, ситуации и условий.

Достоинства и недостатки стилей руководства присутствуют во всех стилях руководства. Рассмотрим плюсы и минусы каждого стиля.

Руководитель-автократ часто жаждет власти, подчинения. Такой руководитель не обсуждает действия и решения с подчиненными, считая, что знает все сам или не доверяет никому.

При авторитарном способе действий руководителя подчиненные нередко испытывают к нему неприязнь. У них нет желания проявлять инициативу в работе. Однако стремление быть автократом наблюдается довольно часто.

С другой стороны авторитарный стиль необходим, когда нужно быстро принимать решения, в условиях форс-мажора, или когда нужно действительно проявить власть.

Немало недостатков содержит в себе так называемый попустительствующий (либеральный) стиль руководства. Он характеризуется нерешительностью, колебаниями руководителя при принятии тех или иных решений. Руководитель – либерал часто передает вопросы своей компетенции на обсуждение подчиненных, даже в том случае, когда в этом нет никакой необходимости. Вынужденный в чем-то ограничить подчиненных, он ссылается на приказ вышестоящего руководителя. Как гласит народная мудрость: «доброта без разума – пуста». Она служит точной оценкой сути попустительствующего стиля руководства. Достоинства либерального стиля – это полная ответственность подчиненных в работе, возможность проявлять инициативу, проявлять творческий подход, но с другой стороны – это вседозволенность для подчиненных и неумение брать ответственность в свои руки руководству. В этом случае руководитель может потерять авторитет.

Можно выделить несколько наиболее характерных, базовых стилей менеджера.

Менеджер-аппаратчик. Его стиль известен под названием «бюрократический». Руководитель-бюрократ – это волокитчик, формалист. Ради формализма он жертвует самим существом дела. Главное у него – различные предписания и указания. Вот его родовые черты. Он уверен, что рожден начальником. И действительно, всю свою жизнь, со школьного возраста, чем-нибудь или кем-нибудь руководит. Его родная стихия – собрания, совещания, «пятиминутки», на которых он с упоением и, надо сказать, со знанием дела председательствует. Хорошо знает все тонкости и нюансы аппаратной системы и умело их использует. С вышестоящим руководством работает на основе неформальных связей, зато нижестоящих давит всей силой административного пресса. Не мыслит иных пружин управления, кроме привычных и хорошо знакомых ему казенно-бюрократических.

Менеджер-функционер. Тоже командно-административной системы. Но с меньшими притязаниями, чем у представителя предыдущего стиля. Его стихия – действия по принципу: «Движение – все, цель – ничто». Он весь в хлопотах, в суете. Любит «работать с людьми», но без психологического анализа. Впрочем, дело до конца обычно не доводит, принимается за следующее. Одним словом – функционер.

Менеджер – исполнитель. Главная черта этого стиля – безропотное исполнение приказаний. Свою задачу видит в том, чтобы ничего не перепутать, спуская полученное «сверху» указание «вниз». Инициативы и риска боится, как огня – у него для этого есть большие основания: собственный печальный служебный и жизненный опыт.

Менеджер-изобретатель. Этот стиль противоположен предыдущему. Видит важную задачу в изменении всего сущего. Постоянно генерирует идеи, предоставляя подчиненным право претворять их в жизнь. Стабильность такого руководителя обычно обеспечивается родственными и другими неформальными связями с «высоким руководством».

Менеджер-симулянт. Обладает удивительной способностью имитировать деятельность любого рода. Знает законы и постановления, особенно в части того, как их обходить. Основные силы (свои и коллектива) направляет на бумаготворчество, особенно на отчетность. Тут у него все в «полном ажуре».

Менеджер-аналитик. Обладает важным качеством (обычно прирожденным) все подвергать сомнению и анализу. Любит и умеет находить недостатки и, что особенно ценно, способы их устранения. Хорошо перенимает чужой опыт. Недостаток этого типа руководителя – все усилия его аналитического ума направляются на ошибки других: «В чужом глазу замечает соринку, а в своем не видит бревна.