Файл: Выбор стиля руководства в организации (Стиль лидерства).pdf

Автократическому лидеру свойственна авторитарность. Таким образом он навязывает свою волю подчиненным. Американский ученый в области менеджмента Д.МакГрегор говорил, что отношение автократа к подчиненным основывается на следующих умозаключениях, которые он назвал теорией X.

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работу.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Исходя из этих посылок, автократ централизует полномочия и единовластно принимает решения, оказывая психологическое воздействие на подчиненных, нередко прибегая к угрозам.

Руководитель-автократ считает, что только он имеет право принимать решения и отдавать распоряжения и действует по принципу:

Я – хозяин, я – велю!

Возражений – не терплю (С.Михалков)

Некоторые из таких руководителей думают, что их подчиненные еще не доросли до их уровня и обсуждение с ними тех или иных решений является пустой тратой времени. Руководитель – «автократ» не склонен к передаче части своих полномочий подчиненным. Это – человек, жаждущий подчинения. Автократ придерживается правила: тот не начальник, кого не боятся подчиненные. С рядовыми работниками он ведет разговор нередко высокомерным тоном. Критика автократом поддерживается только в одном направлении: сверху вниз.

Классическим примером руководителя-автократа был в 20-е годы крупнейший американский предприниматель Генри Форд. Это был руководитель в высшей мере своевольный, всегда настаивавший на собственном пути, презиравший теории и «бессмысленное» чтение книг. Своих служащих он называет «помощниками» Но если тот помощник осмеливался в чем-либо перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы.

2.2. Демократический стиль

В стиле руководства лидера вырабатываются способы влияния на подчиненных, забота о них, приверженность делу организации.

Демократический лидер, по мнению МакГрегора, исходит из теории Y, которая основывается на следующих положениях:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к реорганизационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Таким образом, руководитель-демократ не навязывает свою власть подчиненным. Он использует стремление исполнителей к самовыражению и высокой цели. Роль руководителя-демократа сводится к осуществлению связей между целями организации и целями группы, а затем к оценке выполненной работы. Руководитель-демократ ценит атмосферу открытости и доверия, когда люди решают проблемы самостоятельно, обращаясь к руководителю только в крайних случаях.

Руководитель, строящий свою работу по принципу демократии, исходит из того, что его подчиненные – это люди со всеми возможными достоинствами и недостатками. Он обсуждает с ними возникшие проблемы в атмосфере равноправия и взаимопонимания, создает соответствующее психологическое настроение, формирует стремление у них к достижению намеченной цели. У такого руководителя есть достаточно оснований, что его коллектив самостоятельно справится с работой.

К сторонникам предводительского стиля руководства можно отнести известного советского генерального авиаконструктора О.К.Антонова. Вот какую характеристику своего стиля дал он сам: «Генеральный конструктор наделен большой властью и огромной ответственностью одновременно. Но при обсуждении новых решений этой власти я никогда не применяю. Каждый может высказать свою точку зрения. Может спорить и не соглашаться с моей. Если мы сразу не приходим к единому решению – проводим испытания, исследования, пока не приходим к одному решению. У нас не было случая, чтоб кто-то остался при своем мнении».

Руководители, пользующиеся демократическим стилем, налаживают сотрудничество не только со своми подчиненными, но и со всем трудовым коллективом в решении задач, которые стоят перед предприятием. В таких условиях коллектив хорошо осознает ответственность и получает возможность для инициативы в их выполнении. Противоречия между трудовым коллективом и руководителем-демократом возникают крайне редко.

Лучшими сторонами демократического стиля пользовался в свое время И.А.Лихачев, директор Московского автомобильного завода (ныне АО «ЗИЛ»). Приказы и подчинения, подписанные Лихачевым, были законом для заводского коллектива – их не дискутировали, а выполняли. В то же время Лихачев свои приказы подготавливал очень тщательно. Прежде чем отдать приказ, он собирал широкие совещания всех заинтересованных. Внимательно выслушивал всех будущих непосредственных исполнителей. Эти совещания были ему нужны для проверки правильности намеченных мероприятий и для знакомства с людьми.

2.3. Либеральный стиль

К.Левин выделяет либеральный стиль. При либеральном руководителе подчиненные получают почти полную свободу по выработке своих целей и сами же свою работу контролируют. В решении вопросов руководитель принимает минимальное участие. Либеральный стиль характеризуется стандартно-формальным тоном, отсутствием похвалы и порицаний, а также сотрудничества как такового. Позиция руководителя – в стороне от группы.

Иногда либеральный стиль называют «попустительским».

В либеральной автократии начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных. При выработке решений частично учитывается мнение «низов». Данный тип руководства выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный – почти полное отсутствие обратной связи.

2.4 Многомерные стили управления

Таблица Блейка, сопоставляющая два управленческих интереса, интерес к цели и интерес к людям, служит хорошим примером бихевиористского подхода и управлению.

Пересечения этих интересов образуют таблицу, на которой нанесены 5 управленческих стилей.

1. Стиль управления, основанный на принципе невмешательства. Менеджеры, обладающие этим стилем, имеют по отношению ко всем намерениям и целям сокращенную административную ответственность. Они не заинтересованы в достижении целей, которые они поставили, не интересуются подчиненными. Их единственная забота – выжить.

2. Менеджеры, придерживающиеся домашнего стиля, демонстрируют такую заботу о людях, что теряют контроль над рабочим задание. Им нравится создавать приятную и непринужденную обстановку, чтобы все подчиненные радовались, даже если они не достигли цели их рабочего задания.

3. У менеджеров, использующих направленный на выполнение задания стиль, преобладает решимость достигнуть цели, если необходимо, даже за счет людей. Они оказывают постоянное давление на свой персонал и будут мало обращать внимание на личные потребности.

4. Сторонники переговоров. Менеджеры, придающие большое значение переговорам, пытаются достичь компромисса. Они стараются сбалансировать потребности своих подчиненных с потребностями рабочего задания. Этот компромиссный стиль делает заметный акцент на способности менеджера вести переговоры с командой, чтобы достичь цели.

5. Объединители. Наконец, менеджеры этой категории понимают, что они могут достичь своих целей только благодаря людям, они способствуют созданию объединенной и хорошо мотивированной команды энтузиастов своего дела, которые будут стремиться к достижению результатов. По убеждению Блейка и Монтона, этот стиль, является наиболее эффективным.

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении – формируется стиль руководства предприятием в целом.

2.5. Четыре системы Ренсиса Лайкерта

Ренсис Лайкерт проводит в какой-то степени похожие разграничения. Он выделяет четыре системы руководства.

Система 1 характерна для авторитарного руководителя, который ставит цели и ожидает от людей их исполнения без всяких вопросов. Неудача в достижении цели ведет к наказанию.

Система 2 является формой благожелательного патериализма, когда с подчиненными обращаются как с детьми. Им дают обещания и их вознаграждают, если они добиваются успеха (критерии устанавливаются руководителем), их ругают или наказывают, если они терпят неудачу.

Система 3 выступает в форме консультативного менеджмента, при которой руководители все же устанавливают цели, но существуют значительные возможности для обсуждения того, как приступать к их осуществлению, подчиненным предоставляется свобода для принятия собственных решений относительно средств, которые они выберут. Особое значение уделяется вознаграждениям, а не наказаниям.

Система 4 – управление, предполагающее участие подчиненных, оно включает всю рабочую группу в процесс принятия решений так, чтобы их идеи могли быть учтены. Существующая высокая мотивация для достижения целей является следствием открытых и доверительных отношений между начальниками и подчиненными.

Как и МакГрегор, Лайкерт отдает предпочтение в форме управления с участием подчиненных, как самой действенной и эффективной.

2.6.Ситуативное руководство

Эта точка зрения получила подтверждение в работах Танненбаума и Шмидта. При выборе ситуативного стиля поведения руководитель должен принимать во внимание все: силы руководства, силы подчиненных, силу самой ситуации.

Танненбаум и Шмидт предлагают такую концепцию:.

- Когда подчиненные стремятся к независимости в действиях.

- Когда они хотят взять на себя ответственность за принятие решений.

- Когда они отождествляют свои интересы с целями организации.

- Когда они в большей степени знающие и квалифицированные, чтобы эффективно заниматься проблемой.

В работе Ф.Фильдера говорится о том, что бывают и другие факторы, влияющие на выбор стиля руководства, ими являются:

- степень, в котором структурировано задание,

- должностные полномочия, осуществляемые руководителем, взаимоотношения между лидером и его подчиненными.

Второй элемент, о котором Фильдер упоминает – должностные полномочия, - является напоминанием о том, что руководитель принуждает работать подчиненных с помощью власти и что это является ключевым фактором в руководстве. Существуют различные типы власти.

1. Принудительная власть, основанная на страхе.

2. Власть, осуществляемая на основе поощрений (например, оклады, повышения по службе, премии, бонусы).

3. Власть законов вытекает из полномочий, которыми наделяется руководитель, - институциональная власть, например генеральный директор, маршал ВВС, менеджеры.

4. Власть экспертов определяется знанием определенной сферы или наличием перечня умений, которые нужны другим.

5. Власть, основанная на силе примера.

6. Харизматическая власть – возможность вдохновлять других своим присутствием, вдохновением.

7. Политическая власть достигается посредством понимания того, как работает организация, и использования этого знания, чтобы добиваться цели.

Книга Джона Эйдера представляет собой практическое руководство по факторам, которые руководитель должен принимать во внимание. Эйдер полагает, что три элемента должны быть отнесены к сфере компетенции руководителя: задание, команда и отдельный человек. При этом руководитель играет важную роль во взаимоотношениях с каждым из этих трех факторов.

В менеджменте существует теория, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Под зрелостью понимается способность подчиненных нести ответственность за результаты работы, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую нужно выполнить. В зависимости от характеристик выполняемой задачи отдельные работники и группы используют различный уровень «зрелости». Руководитель должен оценить эту степень зрелости и присущие им стили руководства.

1. Низкий уровень зрелости – подчиненные не могут выполнять задачу или не хотят брать на себя ответственность. Таким подчиненным требуются определенные инструкции и строгий контроль. Соответствующий стиль называется «приказание».