Файл: Исследование влияния инноваций на поведение сотрудников.pdf

- подготовить альтернативные стратегии действий, включающие альтернативные варианты поведения, способы преодоления противодействия, порядок использования дополнительных средств воздействия [8].

В некоторых случаях при внедрении нововведений необходимо:

- гарантировать официально и юридически обоснованно, что изменения не приведут к снижению реальных доходов работников ни в ближайшем, ни в отдаленном будущем;

- определить заранее возможные опасения работников и рассмотреть компромиссные варианты с учетом их интересов;

- осуществлять изменения постепенно, в ограниченных масштабах или в экспериментальном порядке.

Дальше необходимо объяснить рабочим те выгодные стороны которые они не увидели сами. В этом помогут менеджеры, они разъяснят все выгоды, разложат всю информацию по полочкам и уменьшат сопротивление рабочих. Работающий специалист, менеджер, должен быть сам уверен в той информации которую он преподносит персоналу. Уверенность менеджера передастся, в первую очередь, на тех людей которые поддаются влиянию, они перенимают идею и таким образом среди сотрудников уже есть единомышленники, готовые шагать в ногу с инновациями [5].

Заключительной частью будет обеспечение условий для успешного внедрения инноваций. Если сотрудники вовлечены в процесс это означает, что технология работает и сотрудники берут на себя обязательства следовать плану и поддерживать работу менеджеров.

Последней ступенькой будет необходимость сделать сотрудников сознательно мотивированными. Есть способы способные закрепить этот результат - слова поощрения, признание, повышение в должности, повышение заработной платы за более высокую производительность труда, а также допустить сотрудников к обсуждению результатов для устранения ошибок, выявления погрешностей, замены некоторых приемов и техник.

Главное в управлении изменениями в организации с точки зрения организационного поведения заключается в преодолении сопротивления работников новшествам. Джон Р. Коттер, Л. А. Шлезингер и В. Зате рекомендуют следующие методы, с помощью которых можно уменьшить или полностью устранить сопротивление.

1. Образование и передача информации. Данный метод предполагает открытое обсуждение идей и мероприятий, чтобы помочь сотрудникам убедиться в необходимости перемен до того, как они будут проведены. Для этого можно использовать различные формы передачи информации: индивидуальные беседы, выступления перед группой, доклады и т.д.

2. Привлечение подчиненных к принятию решений. Этот метод позволяет некоторым сотрудникам, которые настроены против изменений в организации, свободно выразить свое мнение к потенциальным проблемам.

3. Облегчение и поддержка, с помощью которых сотрудники легче адаптируются к новой обстановке. Например, руководитель может оказать эмоциональную поддержку сотруднику или дать возможность ему повысить квалификацию, чтобы справиться с новыми требованиями.

4. Переговоры для обеспечения новшеств. Например, руководство, . чтобы получить поддержку на изменения со стороны профсоюзов, может обсудить с ним предложение о более высокой оплате труда или обязательства не увольнять рабочих.

5. Кооптацию - предоставление лицу, которое может оказать или окажет сопротивление, ведущей роли в принятии решений о введении новшеств и в их осуществлении.

6. Маневрирование - для уменьшения сопротивления переменам выборочное использование информации или составление четкого графика инновационных мероприятий, чтобы оказать желаемое воздействие на подчиненных [8].

7. Принуждение - угроза лишить работы, продвижения по службе, повышения заработной платы с целью получения согласия на изменения в организации (см. табл. №1).

Необходимо помнить, что каждая тактика имеет свои плюсы и минусы. Руководители должны развить в себе навыки точно оценивать ситуацию и выбирать наиболее подходящий метод.

ГЛАВА 2. ИССЛЕДОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ ИННОВАЦИЙ НА ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ «Sumsung »

2.1 Характеристика деятельности компании

Samsung Group (Самсунг Груп) — промышленный концерн (группа компаний), один из крупнейших в Южной Корее. Был создан в 1938 году как продукто-сырьевая торговая компания, работающая на внутреннем рынке. Нынешний председатель правления (младший сын основателя компании) вывел Samsung на международный рынок в начале 80-х годов.

Содержит более 400 000 служащих по всему миру и производит автомобили, электронику, химикаты, самолёты, корабли, текстиль, продовольственные товары и многое другое. Также на внутреннем рынке Южной Кореи есть подразделения Samsung, занимающиеся финансовыми операциями, страхованием, охранной деятельностью и т.п. Южнокорейский город Сувон иногда называют «Самсунг-сити». В Южной Корее Samsung является крупнейшей компанией и участвует в формировании более половины бюджета страны. Ежегодная прибыль в государственную казну Южной Кореи от корпорации превышает 20% всех собираемых налогов.

Компания Samsung Electronics (дочерняя компания), основанная в 1969 году как сборочный цех ч/б телевизоров из комплектующих фирмы Sanyo, на сегодняшний день — крупнейший член Samsung Group и один из самых крупных производителей электроники в мире (3 место). По результатам 2005 года 8 продуктов Samsung Electronics заняли 1 места по объему продаж на международном рынке. С 2006 года продукция компании переходит в класс «премиум». Компания размещается в 58 странах и насчитывает более 208 000 служащих. Организационно Samsung Electronics состоит из пяти основных подразделений: подразделение цифровых медиа-технологий (Digital Media Business), подразделение полупроводников (Semiconductor Business), подразделение жидкокристаллических дисплеев (LCD Business), подразделение телекоммуникаций (Telecommunication Network Business) и подразделение бытовой техники (Digital Appliance Network Business). Центр компании территориально располагается в городе Сувоне. В России существует Исследовательский центр Samsung, представительство и штаб-квартира (сформирована в 2006 году). Кроме того существуют ряд совместных лабораторий Samsung с ведущими российскими исследовательскими лабораториями (в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и др. городах).

В настоящее время более 55.4% акций самого мощного конгломерата Южной Кореи, корпорации Samsung Group (а также еще и около 60% акций ее дочерней компании Samsung Electronics) принадлежат иностранным инвесторам.

Сейчас Samsung представляет собой полноценную империю: число сотрудников насчитывает сотни тысяч человек, а кампусы, в которых проживают эти самые сотрудники, — это целые города. Над изделиями компании работают самые известные дизайнеры мира — и небезуспешно. В арсенале Samsung Electronics наградные ленты престижных премий IDEA, iF Design Awards, EISA, red dot Design и других, менее известных, но не менее показательных. Финансовые показатели тоже растут — в 2006 году продажи составили астрономическую сумму в $63,4 млрд, а чистая прибыль — $8,5 млрд. Компания активно занимается развитием и поддержкой культурных, социальных, спортивных и «зеленых» программ.

Понимание внешней и внутренней политики корпорации было бы неполным без осознания истории компании. Точкой отсчета истории для бренда Samsung принято считать 1938 год, когда молодой и амбициозный экономист, выпускник токийского университета Васеда Ли Бьонг Чхуль основал торговую компанию Samsung Trading Company. Компания специализировалась на поставках риса, сахара и сушеной рыбы в Китай и Манчжурию. Это был первый экспортный канал Кореи, к которому не имели отношения японцы. Десять лет спустя Бьюнг-Чулл, видя, что торговое предприятие постепенно набирает обороты, решает, наконец, зарегистрировать бренд Samsung - в тогдашней Корее это было равносильно народному признанию. На китайском языке это словосочетание обозначает «три звезды». Ему понравилась такая игра слов, поскольку него было как раз три сына; и официальное название бренда оказалось именно таким. Теперь предприниматель занялся поисками своей ниши не только в торговой, но и производственной сфере. Он открыл завод по изготовлению одежды, затем завод по производству макарон и позже - по изготовлению сахара.

После военного переворота в Корее в 1961 году, оказавшем не самое положительное влияние на деятельность Бьюнг-Чулл. Он все же продолжает работу в компании, но уже в совершенно иной сфере.

В 1969 году Бьюнг-Чулл подписал очередной контракт. Это был контракт на сборку черно-белых телевизоров из комплектующих, поставляемых на континент японской компанией Sanyo. Именно для этих целей регистрируется новая «дочка» компании, хорошо известная нам и по сей день, — Samsung Electronics. Занявшись сборкой небольших телеприемников, фирма сделала свой первый шаг в сферу большого электронного бизнеса.

В 1971 году мир удивился новому чуду техники: из-под станка компании Intel вышел первый полупроводник, вещь и по сей день незаметная, но незаменимая. В 1974 году Ли Бьюнг-Чулл начал совместное корейско-японо-американское производство полупроводников. Вскоре, обнаружив новую незаполненную нишу, Бьюнг-Чулл решает, что помимо телевизоров и полупроводников стоит заняться производством и другой необходимой бытовой техники, и в 1978 начинается фабричное производство стиральных машин и холодильников. Постепенно руководству компании становится очевидно, что пришло время открывать собственную исследовательскую лабораторию. Ведь на чужих «эвриках» далеко не уедешь. Началось строительство, и уже в 1980 году в небольшой лаборатории Samsung кипела работа над первым персональным компьютером. К 1986 году открылись уже огромные полноценные лаборатории в Калифорнии и Токио, существующие по сей день. Однако нужно признать, что большинство производимой продукции все же направлялось для продажи в страны «третьего мира».

В 1987 году, после смерти Бьюнг-Чулл, пост президента занимает его младший сын - Кун-Хи Ли, с этого времени в компании наступает пора кардинальных перемен [12].

2.2 Анализ влияния инноваций на организационное поведение сотрудников

В практической части работы мы хотим освятить влияние инноваций в компании «Samsung» на сотрудников и руководство.

«Samsung» был основан 50 лет назад, в начале своего пути компания всего лишь повторяла образцы и осваивала другую продукцию по лицензиям. Сотрудники не выказывали и доли сопротивления, а все дело в том что Корея не располагала большим количеством рабочих мест, каждый держался за свою работу и ясно, что конфликтов с дирекцией не возникало.

И вот во главу угла встал Кун-Хи, взяв правление в свои руки он начал настоящий инновационный переворот, который позволил компании достичь мирового признания. Сей путь состоял из неких препядствий.

Кун-Хи Ли был человеком знающим свое дело и к тому времени объездил весь мир. Набравшись опыта и ознакомившись с мировыми технологиями, он осознавал, что продукция изготавливаемая «Samsung» отстает от стандартов и в дизайне и в надежности. Созвав всеобщее собрание 1800 высших руководителей, он заявил: «Наступила пора перемен. В кратчайшие сроки, начиная с сегодняшнего дня, мы должны будем сменить все, к чему привыкли, и выйти на радикально новые стандарты. Нововведение не касается только наших жен и детей. Их, мы, пожалуй, оставим». Ведь Кун-Хи понимал: только у качественного, красивого продукта есть будущее. [12]

После заявления Кун-Хи компания столкнулась с первой трудностью на своем пути. Верхи компании не желали что либо менять, обосновывая свои заявления тем, что не видят перспективы нововведения. Анализируя такой ответ с психологической точки зрения, можно сказать, что они выбрали когнитивный стиль поведения отрицание, они побоялись оплошать и разорится. Самый большой страх заключался в том, что могут появится ошибки, не точные расчеты результата и все акционеры потерпят убытки. В следствии этого, главы корпорации, всеми известными им способами пытались идеализировать имеющееся на тот день состояние компании. Они говорили, что и без этого их дела хороши, они занимают ведущую роль мировом рынке, уровень продаж весьма не плох, издержки производства низкие.

Ли Кун Хи, тем не менее, предложил собственный план преобразований. Следуя этому плану, 50% дочерних компаний должны были быть ликвидированы. Кроме того, прекращалась финансовая поддержка ряда убыточных отраслей. Тяжелая индустрия и бытовая радиоэлектроника, напротив, становились приоритетными. Для более эффективного использования социально-экономических систем и увеличения привлекательности фирмы была принята на рассмотрение абсолютно новая концепция управления производством. Эта концепция ставила крест на господствовавшем в тогдашней Корее архаичном виде менеджмента. Воспитанные в духе традиционных культурных ценностей, корейские работодатели предлагали рабочим пожизненный найм и карьерный рост привязанный исключительно к выслуге лет. Кроме того, были необычайно прочны родственные связи. Так например, руководителями на корейских предприятиях могли стать исключительно члены одной семьи. Почитание возраста приводило к невозможности конструктивной критики, так как у младшего поколения отсутствовало право высказывать свою точку зрения при старших членах семьи. Кроме всего прочего, Ли Кун Хи настаивал и о необходимости первоочередности увеличения качества, а не количества.