Файл: Управление рентабельностью на предприятии (анализ рентабельности предприятия ООО «СЕДИНТАГ»).pdf

Показатель общей рентабельности представляет собой отношение объема полученной прибыли до налогооблажения к величине полученной выручки.

Одним из важнейших моментов для повышения рентабельности компании является взаимоувязка целей самой компании с целями всех ее конкретных групп, представляемых акционерами, менеджментом компании, ее сотрудниками и так далее.

При управлении рентабельностью необходимо уделять внимание оперативному учету, а именно:

1. контролю за первичной документацией;
2. непосредственному наблюдению за работой всех структурных подразделений организации посредством использования единой электронной системы документооборота, за счет которой возможно отделить этапы тех или иных хозяйственных процессов и так далее;
3. оперативному контролю за соблюдением текущих планов путем сравнения запланированных показателей и объемов с фактически достигнутыми значениями.

Стоит отметить, что вопрос управления рентабельностью нельзя выделять в отдельный объект управления, поскольку все принимаемые решения еще на этапе их обсуждения и рассмотрения стоит оценивать с поззиции их возможного влияния на показатели рентабелности деятельности организации.

Кроме рассмотрения возможных нововведений финансовым менеджерам следует проводить мониторинг деятельности в целях выявления нерентабелных видов продукции / неэффективных структурных подразделений, что позволит привести к росту рентабельности бизнеса. В одной из своих книг Питер Друке писал о необходимости ежедневной траты некоторого времени для размышлений о возможных ликвидациях рнерентабельных частей организации. Так, при помощи своевременной ликвидации возможно было бы поправить дела компании General Motors, которая в 80-ые годы ХХ века выпустила новую марку автомобиля – Saturn. Однако, вместо эффективного использования выгод от запуска новой марки, все средства уходили на поддержание Oldmobile и Buick, которые было необходимо сократить в силу отсутсвия даже их самоокупаемости.

Кроме того, процесс изменения организации носит постоянный характер и непрекращается в долгосрочной перспективе. Как один из вариантов реализации данного положения на практике возможно использование разработнанной схемы по подразделениям организации, в рамках которой будет разработан план представления каждым структурным подразделением своих предложений по модернизации и изменении деятельности организации в рамках конкретного отдела. Например, изменение учетной политики организации, которая позволит максимизировать показатели получаемой прибыли, или модернизация отдельных технологических этапов производтва, которая позволит увеличить объем выпускаемой продукции или ее качество.

Еще одним важным элементом повышения рентабельности является плановое совершенствование, назыаемое японцами «кайзен». С точки зрения японских компаний оптимальным является улучшение контрольных показателей на 3% ежегодно. Перечень показателей выбирается компаниями самостоятельною В качестве данных показателей необходимо использовать, в первую очередь, коэффициенты рентабельности и, в дополнение к ним, коэффициенты ликвидности, платежеспособности и оборачиваемости.

Чтобы показатели рентабельности демонстрировали устойчивы рост (или как минимум, не снижались бы ниже установленной нормативной величины) должно быть постоянное внедрение инноваций в хозяйственные процессы, протекающие в компании. Поэтому топ-менеджмент компании должен быть гибким и уметь приспосабливаться к происходящим переменам.

Другая рекомендация заключается в следующем: необходимо составление двух бюджетов по планированию финансовой деятельности. А именно:

1. Обычный бюджет, представляющий собой смету доходов и расходов организации, который необходим для планирования «обычной» деятельности компании.
2. «инновационный бюджет» - смета доходов и расходов по процессам, направленным для перспективного развития компании. Обычно величина данного бюджета составляет около 10-12% общих затрат организации. Данные средства направляются на разработку новых продуктов, обновления используемых технологий и так далее.

Дригим хорошим советом для реализации стратегии повышения рентабельности бизнеса является поиск корневых причин всех хозяйствующих процессов организации. Так, японскаие компании в своей практике используют правило «5W»: для нахождения истинных причин того или иного бизнес-явления необходимо 5 раз ответить на вопрос, почему происходит данное явление. Чаще всего, на самом деле истинная причина той или иной проблемы лежит совершенно в другой сфере относительно сферы прояления ее негативных эффектов.

В завершении анализа рентаебльности нужно провести анализ имеющихся резервов повышения рентаебльности, в качестве которых могут выступать такие показатели, как:

1. Рост объемов выпускаемой продукции;
2. Повышение эффективности ресурсных затрат;
3. Снижение издержек обращения и так далее.

Финальной стадией анализа рентаебльности является проведение финансового контроля за достижением поставленных целей и намеченных значений контрольных показетлей.

Управление рентабельностью является одним из основных направлений управления хозяйственной деятельностью компании. Поэтому руководство компанией должно фокусировать свое внимание на данном направлении работы финансовых служб с целью уеличения стоимостикомпании и повышении ее привлекательности для потенциальных инвесторов.

По своей сути управление рентаебльностью представляет собой достижение желаемой динамики значений показателей рентабельности. Соответсвенно, при управлении рентабельностью необходимо не только фокусироваться на показателях прибыли, но и анализировать структуру автивов, источников финансирования и тому подобное, а также в ходе текущей хозяйственной деятельности стараться постоянно изыскивать возможные пути повышения эффективности деятельности компании и резервы роста рентабельности.

Глава 2 Анализ рентабельности предприятия  ООО «СЕДИНТАГ»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

ООО «СеДиНТаг» - это общество с ограниченной ответственностью. Оно создано по соглашению юридическими лицами и гражданами путем объединения их вкладов в целях осуществления хозяйственной деятельности. Основной целью создания ООО «СеДиНТаг» является осуществление инициативной, самостоятельной деятельности с целью извлечения из нее прибыли в интересах участников.

Предметом деятельности общества является удовлетворение потребительского спроса на рынке ремонтных работ, автосервиса, общехозяйственных, общестроительных и монтажных работ и услуг, производства товаров народного потребления, строительных материалов, конструкций и сопутствующих принадлежностей, коммерческая и посредническая деятельность.

Организационная структура управления представлена на рисунке 1.

Генеральный директор

Зам. ген. директора по производству

Главный инженер

Главный бухгалтер

Зам. ген. директора по сбыту и снабжению

Директор цеха

Бухгалтерия

Отдел снабжения

Отдел сбыта

Рабочие

Рисунок 1 – Организационная структура управления на предприятии

ООО «СеДиНТаг»

Возглавляет предприятием генеральный директор, он располагать достаточными полномочиями для разработки стратегии и организации текущей работы предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях.

Заместителю директора по производству подчинен основной цех производства. Он решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, кадровая, инженерно-техническая) находятся также в ведении заместителя директора по производству.

Бухгалтер осуществляет учёт поступления и расходования материальных и финансовых ресурсов на предприятии, учёт рабочей силы. Она ведёт отчётность, проводит финансовый анализ деятельности предприятия и представляет финансовые отчёты заместителю руководителя предприятия по производству, а также государственным и местным хозяйственным органам.

В функции генерального директора по сбыту и снабжению входит: прием заказов клиентов, согласование цен, сроков, и возможность изготовления заказов с заместителем директора по производству, составление заявок и отслеживание их выполнения, организация обеспечения предприятия необходимыми сырьем и материалами.

На данный момент предприятие состоит из трех участков: участок по ремонту и модернизации карусельных станков, дерево участок, участок по ремонту машин и штата управления.

В настоящее время ООО «СеДиНТаг» выполняет следующие работы:

1. Ремонт металлообрабатывающих станков.
2. Ремонт автомобилей.
3. Ремонт дорожных покрытий.
4. Изолирование трубопроводов воды.

Также предприятие оказывает услуги сторонним организациям по механической и термической обработке деталей.

Предприятие ежегодно увеличивает номенклатуру выпускаемой продукции и оказываемых услуг, совершенствует технологию производства, наращивает производственные мощности.

В настоящее время ООО «СеДиНТаг» выгодно отличается динамичностью, способностью и готовностью в любой момент переключиться на что-то новое для полного удовлетворения потребностей наших клиентов, ставя перед собой задачу, обеспечивающую превышение ожиданий заказчика по сервису предоставляемых услуг.

Основными видами деятельности, осуществляемые ООО «СеДиНТаг», являются:

1. предоставление услуг по монтажу, ремонту и техническому обслуживанию прочих машин специального назначения, не включенных в другие группировки;
2. производство прочих машин и оборудования специального назначения, не включенных в другие группировки;
3. производство изделий из бетона для использования в строительстве;
4. производство прочих изделий из бетона, гипса и цемента;
5. оптовая торговля прочими машинами и оборудованием;
6. оптовая торговля производственным электрическим и электронным оборудованием, включая оборудование электросвязи;
7. производство общестроительных работ;
8. производство прочих строительных работ;
9. производство прочих отделочных и завершающих работ;
10. удаление и обработка твердых отходов;
11. уборка территории и аналогичная деятельность;
12. передача пара и горячей воды (тепловой энергии)

Предприятие ежегодно увеличивает номенклатуру выпускаемой продукции и оказываемых услуг, совершенствует технологию производства, наращивает производственные мощности.

Основные финансово-экономические показатели работы предприятия представлены в таблице 2.

Таблица 2 – Основные финансово-экономические показатели в 2014-2016 гг.

Проанализировав таблицу 2, можно сделать вывод, что финансово-экономические показатели предприятия можно оценить как положительные, так как возросли такие показатели как выручка (на 30911 тыс. руб. в 2016 г. по сравнению с 2015 годом, прибыль от продаж (на 24496 тыс. руб. в 2016 г. против 2015 года).