Файл: Корпоративная культура в организации («Альянс»).pdf

1. Культура власти «культура Зевса» – для нее характерна концентрация управленческих функций в руках небольшой группы людей или одного человека, авторитарный стиль руководства, жесткий контроль исполнения решений, низкий уровень бюрократизации. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменяющуюся ситуацию, быстро принимать и организовывать исполнение решений. Чаще всего культура власти характерна для вновь образованных коммерческих структур, а также для организаций, тем или иным образом, связанных с политической деятельностью. Встречается она и в небольших семейных фирмах, управление которыми характеризуется большой личностной включенностью. Рост организации является врагом данного типа культуры, ибо очень трудно соединять разнообразную деятельность большого количества людей и подразделений, при этом сохранять личный контроль происходящего.
2. Культура ролей «культура Аполлона» – для этого типа характерны высокий уровень бюрократизации, делегирование обязанностей и прав в зависимости от занимаемой должности, но не личной компетенции, коллективное принятие решений, контроль в соответствии со сложными процедурами. Организации, с подобным типом культуры, как правило, способны успешно действовать в стабильном, предсказуемом окружении, позволяющим сохранять в той или иной степени контроль над ситуацией. И наоборот, необходимость изменений, тем более быстрых и кардинальных, способна вызвать стрессовую ситуацию в организации и парализовать высокую продуктивную деятельность или вызвать молчаливое сопротивление.
3. Культура задач «культура Афины» – этот тип характеризуется наличием небольших групп сотрудников, ответственных за решение определенного круга задач. Права и обязанности делегируются сотрудникам, способным выполнять те или иные действия. Культура задач принята в организациях, где большинство сотрудников имеют хорошие профессиональные качества и способны работать на результат. Организация, обладающая данным типом, хорошо работает в ситуации, когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. В этом случае основной контроль осуществляется высшим руководством и сводится к распределению проектов, сотрудников и ресурсов, не оставляя без внимания методы работы персонала. В случае же дефицита ресурсов, высшее руководство может начать испытывать желание контролировать методы и результаты работы, а руководители проектных групп могут вступить в конкурентную борьбу за влияние, имея целью получения доступа к ресурсам. В силу этого возникает необходимость установления определенных правил «игры», а затем и правил и методов работы. Вот почему культура задачи является переходной, рано или поздно перерастая в культуру власти или ролевую культуру. В культуре задачи лидерство принадлежит «тому, кто знает как». Эта культура хорошо иллюстрируется игрой «Что? Где? Когда?». На вопрос отвечает не босс, не самый умный, а тот, кто знает ответ. Знания определяют и положение человека в организации.
4. Культура индивидуальности (личности) «культура Диониса» – данный тип формируется в организациях, большинство членов которых считают, что в одиночку работают лучше, чем в группе. Это ставит под вопрос существование таких предприятий. Однако фирма с культурой индивидуальности может успешно существовать, если ее сотрудники заинтересованы в профессиональных знаниях и умениях друг друга. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться, т.е. способности быть координатором специалистом. Примерами организацией с подобным типом культуры являются адвокатские конторы, университетские кафедры, консалтинговые фирмы, творческие союзы, т.е. предприятия, которые путем соединения индивидуальных талантов, знаний и умений, реализуют особый вид деятельности.

Несомненно, указанные выше типы, являются достаточно «идеальными», т.е. в реальной жизни в чистом виде, они практически не встречаются. Не стоит все же эмоционально оценивать тот или иной тип культуры с точки зрения личного комфорта или соответствия новейшим достижениям теории менеджмента. Нет плохого или хорошего типа культуры. Тип отражает лишь специфику феномена, сравнивать их, определять предпочтительный, все равно, что пытаться выяснить, что лучше хлеб или пирожное. И то, и другое хорошо, только смотря для чего. Так и с типологией, все четыре типа могут быть предпочтительными, если они позволяют реализовывать дело в таких условиях, когда сотрудникам, его реализующим, хорошо.

1.3 Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресс–кода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.

Нужно учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

• Корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень и т.д.);
• Внутрифирменное обучение;
• Наставничество;
• Корпоративный музей;
• Наличие праздничных и знаменательных дат компании;
• Корпоративные праздники и вечеринки;
• Встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте.

Корпоративные церемонии и ценности – это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Корпоративные мероприятия – такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, консерваториях, празднование юбилеев и дня основания компании.

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ – это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации.

К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания – это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры.

Герой – человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремится большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Девиз (он же слоган, он же лозунг) – это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры.

Так, Компания Sequins International, 80% работников которой – латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу; ублажайте покупателей». В переводе на испанский этот девиз можно обнаружить на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников компании.

Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.

1.4 Организационно-законодательные формы корпоративной культуры

Поскольку любая корпоративная культура представляет собой систему норм поведения и ценностей, то всегда возникает вопрос как это документально закрепить. И здесь возникает одна серьезная проблема. Суть ее заключается в том, что закрепить абсолютно все пожелания и требования работодателя к персоналу в качестве обязательной нормы невозможно. Некоторые из таких пожеланий могут ущемлять права работников, предусмотренные конституцией, либо трудовым законодательством.

Например, Трудовой кодекс РФ гарантирует работникам предоставление отпуска не менее чем 28 календарных дней (п. 1. ст. 115), а Конституция РФ, являющаяся основным законом нашего государства закрепляет право (ч. 3 ст. 29), согласно которому никто не может быть принужден к выражению своих мнений и убеждений, либо отказу от них.

Таким образом, как бы руководству не хотелось, закрепить, что в компании принято ходить в отпуск на две недели в год, а не на 28 календарных дней, либо указать, что сотрудники должны воздерживаться от высказывания своего мнения и критики относительно руководства компании сделать это в соответствии с законом невозможно.

В то же время, можно и нужно сделать разделение всех требований руководства на обязательные и желательные. Критерием для деления может быть степень влияния того или иного правила поведения, корпоративной нормы на результативность деятельности конкретного сотрудника и фирмы. Например, необходимость следования технологической карте (или документированной процедуре) выполнения работы прямо связана с результатом деятельности, а вот скажем все тот же дресс-код – косвенно.

Необходимо определить, что прямо влияет на качество и результативность работы, экономические результаты деятельности предприятия и это жестко регламентировать, а то, что второстепенно, – оформить в качестве рекомендательных норм и внедрять посредством соответствующей подачи информации в корпоративных изданиях, в ходе фирменных праздников и других мероприятий «корпоративной пропаганды». При этом важно помнить, что излишняя регламентация поведения сотрудников воспринимается ими как прессинг со стороны компании и бывает столь же вредной, как и полная свобода действий.

В итоге все обязательные требования следует закрепить в организационно-распорядительной документации: приказах, распоряжениях, правилах внутреннего трудового распорядка и ознакомить всех сотрудников с ними под подпись. В дальнейшем, при невыполнении требований можно будет наказывать с полным на то (законным и моральным) основанием. Что касается всех желательных требований, то их целесообразно собрать в документе под названием «Корпоративный кодекс» и указать, что он является рекомендательным. При таком подходе, во–первых, будет уменьшена вероятность введения никому не нужных запретов и ограничений, а с другой стороны, будет очерчена грань взаимоотношений с контрольно-надзорными органами. Ведь в случае возникновения конфликта с работником руководству компании придется доказывать, что введенные требования никоим образом не ограничивают прав работников, предусмотренных федеральным законодательством.

Именно поэтому важно привлекать юриста компании к разработке, созданию и внедрению корпоративной культуры и документов ее описывающих и фиксирующих.

При общении с государственным инспектором по труду важно будет оперировать юридическими терминами и конструкциями, а не придуманными «имиджами», «корпоративными ценностями» и другими модными словечками.

1.5 Этапы развития корпоративной культуры

Имеет смысл развивать корпоративную культуру организации с самого момента создания бизнеса. Согласно народной мудрости, ребенка нужно начинать воспитывать, пока он еще «лежит поперек лавки». Ведь гораздо сложнее будет изменить корпоративную культуру, если ваша компания функционирует давно. Тем не менее, и это возможно. Но единственное, что особо важно сделать до начала развития корпоративной культуры организации – это определиться с базовыми установками, сформулировать видение и миссию, поставить цели и утвердить стратегию, определяющую развитие компании.