Файл: Корпоративная культура в организации («Альянс»).pdf

Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей. Для того чтобы выяснить качество корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо периодически проводить тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное.

3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии

В компании «Альянс» преобладает тип культуры задач. Компания нанимает молодых специалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.

Достоинства:

Профессиональный рост
Увеличивается финансовое вознаграждение
Карьерный рост

Недостатки:

Карьерный рост происходит очень медленно и постепенно

Данный тип культуры был идентифицирован на базе анкеты, указанной в приложение № 2. Опросу было подвергнуто 30 человек.

3.3 Оценка элементов корпоративной культуры на предприятии «Альянс»

Например, под воздействием чего формируется, и из каких элементов состоит корпоративная культура обычного предприятия из категории малого или среднего бизнеса?

Единой «правильной» точки зрения в этом вопросе нет, но чаще всего выделяют следующие элементы, которые определяют корпоративную культуру:

миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие и поддержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целям сотрудников);
стиль и методы управления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский, манипулирующий);
личные качества, этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;
личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;
особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;
принципы коммуникаций и командного взаимодействия, информационная среда;
социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;
степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;
степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;
правила принятия решений и механизм их реализации;
история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.

IV Предложения по улучшению корпоративной культуры

Проведение тренингов и анкетирования.
Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.
Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.
Ведение целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.
Использование эффективных способов пропаганды и внедрения ценностей, существовавших в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски)

Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций.

Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.

Эффективность бенчмаркинга уже оценили многие успешные компании.

В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно – конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет, – если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании «Альянс» нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.

С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов – чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами – в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.

Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит».

Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга – получение данных из первых рук. В ход активно идут личные связи, знакомства и т.п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой.

Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания «Альянс» должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.

Бенчмаркинг начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды компании.

Первый шаг – выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в услугах компании «Альянс» является самым важным для клиента: Качественные услуги по доступной цене.

Второй шаг – определение бизнес-процесса, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Качество и цены у «Альянса» на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение предоставления услуг.

Третий шаг – поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом.

Четвертый шаг – ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное – выяснить в деталях, как организован процесс предоставления услуги в этой компании, и сопоставить его с показателями «Альянс».

Пятый шаг – анализ полученной информации.

Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», – считает генеральный директор компании «Альянс» Е.А. Берсон.

Заключение

Корпоративными сокровищами являются

люди и информация, а не здания и оборудование

Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура все еще слишком молодой термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.

В этой курсовой работе рассмотрены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. Можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.

Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.

Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей неофитам.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.

Список литературы

Аширов Д.А., Резниченко Л.А. «Организационная культура», Издательство: Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2004г., 193 с.
Демин Д. «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений», М., Издательство: Альпина Паблишерз, 2010г., 138 с.
Дудин А., Электронное СМИ «Волгоград в сети» http://www.volgograd.ru 2008г., по адресу: http://www.volgograd.ru/business/own_business/personnel/171734.pub.
Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П., «Культура организации: проблемы формирования и управления», СПб., Издательство: Гуманистика, 2006г.
Дементий Д., Бизнес портал http://copdoc.ru/ 2010г., по адресу: http://copdoc.ru/articles/828.html.
Лукиева Е.Б., «Теория и практика связей с общественностью»., Часть II, Томск: Издательство: Томского политехнического университета, 2009г., 126 с.
Макеев В.А., Журнал «Власть» Выпуск №7, 2010г.
Электронный журнал «Генеральный Директор», Статья «Корпоративная культура организации: примеры и формирование», 2014г.
Ветчанова О.В., «Корпоративная культура организации», http://www.cultmanager.ru/ – портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры, 2012г.
HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров http://hr-portal.ru/.