Файл: Корпоративная культура в организации («Альянс»).pdf

Развитие корпоративной культуры предоставляет для организации целый ряд преимуществ:

• Заметное снижение уровня конфликтности, улучшение деловых взаимоотношений в коллективе,
• Уменьшение непродуктивных затрат времени,
• Повышение адекватности бизнес-процессов и отдельных работников,
• Рост экономической эффективности бизнеса.

Процессы формирования и развития корпоративной культуры, которая направлена на развитие компании, требуют целенаправленного управления. Управление корпоративной культурой – важный элемент стратегии организации. При этом проявляется необходимость постоянного анализа существующей корпоративной культуры, исследования тенденции и этапов ее развития. Это нужно для того, чтобы выявить устаревшие нормы корпоративной культуры, а также для формирования новых задач перспективной корпоративной культуры, соответствующих стратегическим целям организации.

Исследования показывают, что всем без исключения компаниям нужно уделять внимание организационным ценностям.

Этапы развития корпоративной культуры можно представить в следующем порядке: топ-менеджмент организации вначале формирует и оказывает на нее влияние, а затем занимается ее развитием.

1. Этап формирования корпоративной культуры.

Формирование корпоративной культуры должно начинаться с руководителя. Управленец обязан иметь четкое и однозначное представление об организации. Соблюдение данного условия поможет ему понять, в каких сотрудниках нуждается компания, сформировать требования к их квалификации, личностным качествам и допустимым моделям поведения.

Со стороны руководителя недопустимо периодически менять требования на совершенно противоположные. Подобное поведение дезорганизует персонал.

Не подходят и действия по принципу « и один в поле воин». В процесс должен быть вовлечен весь коллектив компании. Только таким образом можно обеспечить принятие новых норм и ценностей корпоративной культуры. Чтобы исполнить это условие, всему коллективу компании нужно трудиться единой командой, разделяющей при этом всю меру ответственности.

2. Этап диагностирования корпоративной культуры компании.

Корпоративная культура, какой бы она ни была, сильной или не очень, есть в каждой организации. И только проведение тщательного анализа может показать, какие традиции необходимо сохранить и усилить, а от чего следует полностью отказаться. Диагностика и исполнит роль некоего связующего элемента между старой и новой корпоративной культурой организации.

3. Этап разработки плана развития корпоративной культуры.

Необходимость разработки плана мероприятий по внедрению новых ценностей и правил поведения обусловлена происходящими под влияниями извне изменениями в жизни организации. Определенную долю ответственности за проведение мероприятия, вызывающего наибольший интерес, должен взять на себя каждый из топ-менеджеров компании. При этом обязательным является постоянное информирование всех членов коллектива, для чего это нужно и к чему может привести. Исполнение этой задачи должно стать обязанностью HR-департамента. Изменения будут восприняты коллективом позитивно в том случае, если при проведении топ-менеджментом разработок альтернативных решений его союзниками станут участвующие в этом процессе активные рядовые сотрудники компании.

Стоит помнить и отмечать даже самые небольшие успехи и достижения сотрудников. Наглядность полученных результатов поможет снять психологические барьеры, уменьшит сопротивление нововведениям, вызовет доверие со стороны коллектива, вдохновит персонал на новые трудовые подвиги. Награды и поощрения сотрудников, с энтузиазмом принявших новые правила, подкрепляет их мотивацию к эффективной работе.

Развитие корпоративной культуры организации – это проявление специфических для данной компании ценностей, отношений, поведенческих норм. Это и полученный организацией за всю историю ее развития коллективный опыт, который определяет типичный для данной компании подход к решению возникающих в процессе ее жизнедеятельности проблем.

И если культура организации, проходя первые этапы своего формирования и становления, оставалась собственно корпоративной, присущей конкретной компании, то в дальнейшем логика ее развития определяется выходом культуры за пределы компании – на уровень межкорпоративного взаимодействия, а в последующем и на макроуровень социума.

II. Анализ хозяйственной деятельности

2.1 Общая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью микрофинансовая организация «Альянс» является частной фирмой, дочерней компанией банка «Экспресс-Кредит» с местоположением в городе Москве. Фирма была основана в августе 2013г., и осуществляет микрофинансовую деятельность на всей территории Российской Федерации.

Основным видом деятельности фирмы является предоставление займов юридическим и физическим лицам, а также финансовое посредничество. Специфика организации заключается в работе с государственными закупками и электронными аукционами, проводимыми на основании Федерального закона от 05.04.2013 N 44-ФЗ (ред. от 09.03.2016) «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

Целью деятельности организации является удовлетворение общественных потребностей юридических и физических лиц в работах, товарах и услугах и получение прибыли.

Особенностью деятельности фирмы является партнерское сотрудничество. На данный момент у компании около 200 партнеров. Среди партнеров также присутствуют крупные и известные банки, что позволяет находить для каждого клиента наиболее оптимальные условия финансирования. Однако в организации присутствует и личная клиентская база.

Несмотря на то, что на рынок ООО «Альянс» вышел сравнительно недавно, компания уже успела получить положительные отзывы от первых клиентов. Фирма позиционирует себя как надежного партнера, способного помочь решить даже самые неоднозначные вопросы, связанные с государственными торгами.

В начале 2015 года в компании произошло слияние двух фирм Закрытого акционерного общества «Проф-Диалог» и Общества с ограниченной ответственностью РЦО «Верна», которые принесли в компанию дополнительных и новых сотрудников, общий капитал и дополнительные виды услуг для бизнеса.

Сфера деятельности компании преобладает в условиях сильной конкуренции, поэтому компания ведет активную работу над созданием официального сайта, осуществляет поиск квалифицированных сотрудников, проводит групповые тренинги и обучение персонала, приглашая представителей банковской и микрофинансовой деятельности из сторонних компаний.

На данный момент компания предоставляет услуги на высшем уровне и по доступной цене, соблюдая сроки, не нарушая при этом законодательных и нормативных норм, сохраняя благоприятное впечатление не только для клиентов, но и для партнеров.

Все организационные процессы – от звонка клиента, до выдачи займа автоматизированы и находятся под постоянным управлением и контролем специалистов. Производительность компании зависит от специфики ее деятельности, сезонности и не является постоянным показателем, который повышается с каждым годом.

В качестве наград у фирмы есть несколько благодарственных грамот от фирм-партнеров за оперативную и качественную работу, за высокий уровень сервиса и лояльную ценовую политику и за ответственный подход к клиентам.

ООО «Альянс» находится среди лидеров микрофинансовых организаций, предоставляющих тендерные займы под обеспечение заявок на участие в электронных аукционах на основании ФЗ-44 от 05.04.2013 «О контрактной системе в сфере закупок товаров, работ, услуг для обеспечения государственных и муниципальных нужд».

2.2 Анализ системы менеджмента

«Так как наша жизнь напрямую зависит от чистоты отношений, нашим предназначением является улучшение этих отношений, поэтому мы предлагаем лучшую услугу по лучшей цене». – Говорит менeджер компании ООО «Альянс».

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Планирование.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. Некоторые компании могут достичь определенного уровня успеха, не затрачивая большого труда на формальное планирование. В компании «Альянс» придают большое значение процессу планирования. Современный темп изменения и увеличения знаний является настолько большим, что планирование представляется единственным способом формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование способствует снижению риска при принятии решения. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри компании. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации. Цель компании «Альянс» является стабильное обеспечение клиентов услугой высокого качества и по доступной цене.

Вторым этапом в процессе планирования является корпоративная культура в компании.

В «Альянс» корпоративная культура воспринимается как неотъемлемая часть успешного бизнеса. Это стимулирует труд работников, не только выплачивая достойную заработную плату, но и реализуя широкий комплекс различных программ и мероприятий, составляющих корпоративный пакет.

Среди них:

• охрана здоровья и медицинское обслуживание работников; 
• создание условий для работы и обучения работников; 
• поддержка молодых специалистов.

Корпоративные программы менеджментом компании воспринимаются не как сопутствующий фактор, а как одно из определяющих условий для раскрытия потенциала каждого.

Знаменитый лозунг – «Кадры решают все!» – будет актуален во все времена. Несмотря на то, что в Москве, как и во многих регионах России, сейчас преобладает безработица, и лишь немногие предприятия предлагают вакансии, весьма непросто найти грамотного и квалифицированного специалиста.

Мастера своего дела всегда были и есть, но они востребованы и не нуждаются в услугах служб занятости. Средний же уровень квалификации московских специалистов и рабочих весьма невысок. К сожалению, недостаточен и объем знаний некоторых современных выпускников вузов, что наряду с отсутствием практического опыта не может устроить работодателей.

Проблема квалифицированных кадров – по большому счету задача государственная. Пока же предприятия вынуждены решать ее самостоятельно.

К примеру, компания «Альянс» – один из средних представителей в Москве по предоставлению тендерных займов, но в компании решено активизировать кадровую политику – приглашать квалифицированных специалистов на ведущие руководящие и технические должности, создавать внутренние условия карьерного роста для молодых специалистов, взаимодействовать с вузами, принимая на практику и стажировку студентов и выпускников, проводить профессиональное тестирование и аттестацию персонала.

Должность должна не только удовлетворять амбициям специалиста, но соответствовать его возможностям, раскрывать их.

Организация.

Чтобы планы были реализованы, руководство должно найти эффективный способ сочетания планов, т.е. с оптимальным результатом и правом использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Работники, подчиняющиеся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничена, возникнут путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Мотивация.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. При закладке основ современных концепций мотивации наибольшее значение имели работы трех человек: Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда.