Добавлен: 27.06.2023
Просмотров: 99
Скачиваний: 3
СОДЕРЖАНИЕ
I. Основы корпоративной культуры
1.1 Цели и задачи корпоративной культуры
1.2 Типы корпоративной культуры
1.3 Элементы корпоративной культуры
1.4 Организационно-законодательные формы корпоративной культуры
1.5 Этапы развития корпоративной культуры
II. Анализ хозяйственной деятельности
2.1 Общая характеристика предприятия
2.2 Анализ системы менеджмента
III. Анализ корпоративной культуры на примере предприятия «Альянс»
3.1 Анализ факторов влияющих на корпоративную культуру на предприятии «Альянс»
3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии
3.3 Оценка элементов корпоративной культуры на предприятии «Альянс»
Обучение персонала включает вводный курс для новых работников и периодические курсы по актуализации профессиональных знаний для персонала.
Корпоративной культуре на предприятии уделяется большое внимание со стороны руководителей. Для того чтобы выяснить качество корпоративных отношений и повысить уровень корпоративной культуры, необходимо периодически проводить тренинги, а так же анкетирование сотрудников, возможно даже анонимное.
3.2 Тип корпоративной культуры на предприятии
В компании «Альянс» преобладает тип культуры задач. Компания нанимает молодых специалистов. Это придает новую, модернизированную струю в бизнесе, и способствует их профессиональному росту и работе компании.
Достоинства:
- Профессиональный рост
- Увеличивается финансовое вознаграждение
- Карьерный рост
Недостатки:
- Карьерный рост происходит очень медленно и постепенно
Данный тип культуры был идентифицирован на базе анкеты, указанной в приложение № 2. Опросу было подвергнуто 30 человек.
3.3 Оценка элементов корпоративной культуры на предприятии «Альянс»
Например, под воздействием чего формируется, и из каких элементов состоит корпоративная культура обычного предприятия из категории малого или среднего бизнеса?
Единой «правильной» точки зрения в этом вопросе нет, но чаще всего выделяют следующие элементы, которые определяют корпоративную культуру:
- миссия или цель деятельности организации (наличие цели, ее обнародование, восприятие и поддержка большинством, степень соответствия коллективной цели личным целям сотрудников);
- стиль и методы управления (авторитарный, опекающий, либеральный, попустительский, манипулирующий);
- личные качества, этические взгляды и приоритеты собственников и топ-менеджмента;
- личностные и профессиональные качества сотрудников, которые приветствуются, воспитываются и поощряются в коллективе;
- особенности кадровой и мотивационной политики компании как при приеме новых сотрудников на работу, так и в отношении «старослужащих»;
- принципы коммуникаций и командного взаимодействия, информационная среда;
- социальная политика и уровень социальной ответственности собственников бизнеса;
- степень регламентации рабочих процедур, уровень делегирования;
- степень предпринимательской и личной свободы участников, объем их персональной и коллективной ответственности;
- правила принятия решений и механизм их реализации;
- история организации, этапы жизненного цикла (становление, развитие, зрелость, стагнация, упадок, трансформация), модели организационного поведения и другие.
IV Предложения по улучшению корпоративной культуры
- Проведение тренингов и анкетирования.
- Привлечение в компанию фирм, которые оказывают профессиональную помощь по улучшению корпоративной культуры, улучшению психологического климата на предприятии, для достижения максимальных результатов в бизнесе.
- Больше внимания со стороны руководства на преодоление противоречий и конфликтов между сотрудниками, что бы это не препятствовало эффективной работе и достижению корпоративных целей.
- Ведение целенаправленной работы по формированию общих корпоративных целей, ценностей и норм поведения.
- Использование эффективных способов пропаганды и внедрения ценностей, существовавших в советские времена (газеты, доски почта, информационные доски)
Одним из инструментов осуществления улучшений служит бенчмаркинг. Бенчмаркинг может использоваться как по отношению к конкурентам, так и по отношению к собственным подразделениям. Идеи, инструменты и методы измерений не привязаны к структуре конкретного рабочего места. Процессы, применяемые в одном подразделении, могут быть подвергнуты бенчмаркингу и использованы для других производственных функций. Культура постоянного совершенствования должна включать в себя и умение справляться с переменами. Перемены поистине становятся образом жизни современных организаций.
Бенчмаркинг (от англ. benchmark, «начало отсчета», «зарубка») – это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, более успешных, фирм. Бенчмаркинг находит применение во всех сферах деятельности предприятия – в логистике, маркетинге, управлении персоналом и т.д.
По данным консалтинговой компании Bain & Co, последние два года бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях. Причина подобной популярности легко объяснима – бенчмаркинг помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Он позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких, результатов. Ценность бенчмаркинга не только в том, что отпадает необходимость изобретать велосипед. Внимательно изучая достижения и ошибки других конструкторов, можно разработать и собрать собственную модель велосипеда, которая будет максимально эффективна на дорогах именно вашего бизнеса.
Эффективность бенчмаркинга уже оценили многие успешные компании.
В поисках успешного опыта компании в первую очередь обращают внимание на конкурентов. Это, в общем-то, естественно – конкурирующие компании и так следят за каждым движением друг друга. Кроме того в этом случае не нужно долго размышлять, полезен данный опыт или нет, – если конкурент отбирает у вас долю рынка, значит, у него наверняка что-то работает лучше. Поэтому компании «Альянс» нужно чаще всего использовать конкурентный бенчмаркинг – сравнение своей продукции и бизнес-процессов с аналогичными позициями прямых конкурентов. По моему мнению, если одна компания что-то придумает и добьется успеха, а конкурент это повторит, то вероятность получения такого же результата очень высока.
С помощью конкурентного бенчмаркинга компании решают и свои внутренние бизнес-проблемы. Однако доскональное изучение конкурентов – чрезвычайно сложная задача. По идее, возможен открытый и добровольный обмен информацией между конкурентами – в рамках профессиональных объединений и ассоциаций. Но на практике это случается редко.
Полезный опыт можно перенять и у компаний, действующих в других отраслях. Такой тип бенчмаркинга называется общим. В отличие от конкурентного бенчмаркинга, здесь больше шансов договориться с какой-то компанией и нанести ей «официальный визит».
Хорошим источником информации являются люди, поработавшие в других фирмах. Идеальный вариант для бенчмаркинга – получение данных из первых рук. В ход активно идут личные связи, знакомства и т.п. Наиболее подходящий вариант для бенчмаркинга – партнеры, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Наконец, есть еще один способ найти потенциального партнера по бенчмаркингу – заинтересовать его обоюдной выгодой.
Бенчмаркинг проводится по определенной технологии: компания «Альянс» должна осуществить ряд последовательных шагов, которые приведут ее к желаемому результату.
Бенчмаркинг начинают «с себя», то есть с изучения внутренней среды компании.
Первый шаг – выявление ключевых факторов успеха (КФУ). Нужно понять, что в услугах компании «Альянс» является самым важным для клиента: Качественные услуги по доступной цене.
Второй шаг – определение бизнес-процесса, который в наибольшей степени влияет на КФУ. Качество и цены у «Альянса» на одном уровне с конкурентами. Значит, нужно взяться за улучшение предоставления услуг.
Третий шаг – поиск компании-эталона, в которой данный процесс построен наилучшим образом.
Четвертый шаг – ответственный этап сбора информации. Неважно, каким путем вы ее добудете, главное – выяснить в деталях, как организован процесс предоставления услуги в этой компании, и сопоставить его с показателями «Альянс».
Пятый шаг – анализ полученной информации.
Разумеется, речь не идет о слепом копировании чужих достижений. «В чужом опыте есть вкрапления алмазов, но гранить их нужно по-своему», – считает генеральный директор компании «Альянс» Е.А. Берсон.
Заключение
Корпоративными сокровищами являются
люди и информация, а не здания и оборудование
Корпоративная культура представляет собой большую область явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников.
Корпоративная культура все еще слишком молодой термин для описания всего, что лежит под рациональной, измеряемой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков соглашаются с тем или иным вариантом базового определения: корпоративная культура – это воплощение отношения работника компании к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных преданиях, церемониях, праздновании успехов, обычаях. А также – в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.
В этой курсовой работе рассмотрены основные положения, принципы и составные элементы формирования корпоративной культуры. Можно сделать вывод, что если организация не занимается процессом формирования корпоративной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях компания может только с сильной сплоченной командой всего персонала, то есть с эффективной корпоративной культурой.
Но в то же время, вряд ли кто станет спорить с тем, что сплоченная и стремящаяся к единой цели команда, способна решать поставленные перед ней задачи с большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненный коллектив работников.
Эффективная корпоративная культура – самый действенный способ разгрузить руководителя. Она, лучше при участии коллектива, задает долговременную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которых необходимо придерживаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организации и, наконец, внедряет механизм передачи этих корпоративных ценностей неофитам.
Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Однако с позиций управления нельзя говорить о человеке вообще, так как все люди разные. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Наконец, люди по-разному воспринимают действительность окружающих их людей и самих себя в этом окружении. Все это говорит о том, что управление человеком в организации исключительно сложное, но в то же время исключительно ответственное и важное для судьбы организации дело. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими.
Список литературы
- Аширов Д.А., Резниченко Л.А. «Организационная культура», Издательство: Московского международного института эконометрики, информатики, финансов и права. М., 2004г., 193 с.
- Демин Д. «Корпоративная культура: Десять самых распространенных заблуждений», М., Издательство: Альпина Паблишерз, 2010г., 138 с.
- Дудин А., Электронное СМИ «Волгоград в сети» http://www.volgograd.ru 2008г., по адресу: http://www.volgograd.ru/business/own_business/personnel/171734.pub.
- Асаул А.Н., Асаул М. А., Ерофеев П. Ю., Ерофеев М. П., «Культура организации: проблемы формирования и управления», СПб., Издательство: Гуманистика, 2006г.
- Дементий Д., Бизнес портал http://copdoc.ru/ 2010г., по адресу: http://copdoc.ru/articles/828.html.
- Лукиева Е.Б., «Теория и практика связей с общественностью»., Часть II, Томск: Издательство: Томского политехнического университета, 2009г., 126 с.
- Макеев В.А., Журнал «Власть» Выпуск №7, 2010г.
- Электронный журнал «Генеральный Директор», Статья «Корпоративная культура организации: примеры и формирование», 2014г.
- Ветчанова О.В., «Корпоративная культура организации», http://www.cultmanager.ru/ – портал информационной поддержки руководителей учреждений культуры, 2012г.
- HR-Portal: Сообщество HR-Менеджеров http://hr-portal.ru/.
Приложение 1
План мероприятий по формированию кадровой политики компании
Приложение 2
Анкета оценки типа корпоративной культуры