Файл: Основные функции в системе менеджмента ОАО «Фаберлик».pdf

Современный мир не терпит застоя. Об этом нам говорят все возможные средства массовой информации. Каждый день происходит новое научное открытие, каждый месяц стратегии корпораций, предприятий, городов и стран стремятся быть готовыми поменять направление своей деятельности. Человеку, будь то генеральному директору, президенту, или просто работающему по найму приходится постоянно адаптироваться к изменениям, прежде всего, в социальной и экономической средах, как постоянных средах жизнедеятельности.

Поскольку основным фактором движущей силы экономики в концепции данной работы принят за основу фактор эффективности принимаемых руководителями решений, объектом исследования в данной курсовой работе являются основные функции системы менеджмента.

Менеджмент – как наука о грамотном распределении трудовых, временных и материальных ресурсов призвана помочь руководителям любого уровня и социального статуса своевременно адаптироваться к изменениям в социально-экономической сфере с целью принятия наиболее эффективных управленческих решений.

Следует отметить, что менеджмент и управление – научные понятия, отличные друг от друга. Если управление может относиться как к живой, так и неживой природе (управление техникой, государством, биологическими процессами), что делает это понятие более широким, то понятие менеджмент относится исключительно к управлению социально-экономическими системами.
Как следствие, возникает необходимость исследования основных функций менеджмента с целью не только рассмотрения известного теоретического материала, но и доказательства его эффективности.
Система менеджмента – это совокупность различных составляющих элементов: принципов управления, функций, методов, технологий, информационного обеспечения, материального, а также правового обеспечения.

Процесс управления (менеджмент) имеет четыре взаимосвязанные функции: планирование, организация, мотивация и контроль.

Целью данной работы является рассмотрение основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на конкретном предприятии.
Таким образом, для практической части работы, предметом исследования выступает система управления ООО «Фаберлик». Сетевой маркетинг ОАО «Фаберлик», как форма предпринимательской деятельности, позволит наиболее отчетливо изучить положение основных функций менеджмента корпорации как по мере становления корпорации на российском и зарубежном рынках, так и в настоящее время. При выполнении работы я буду опираться на данные официального сайта и интернет-магазина ОАО «Фаберлик» и некоторые источники как теоретической, так и практической информации (данные ОАО «Фаберлик», личный опыт) Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения основных функций менеджмента.
Это позволит внести свои личные рекомендации по ведению еще более эффективного менеджмента в последующей стратегии хозяйственной деятельности корпорации в будущем.

1. Функции менеджмента

Функция – это: 1) роль, которую выполняет субъект или объект в определенной сфере деятельности. Другими словами, функция – это то, за что отвечает субъект или объект в данном случае; 2) в точных науках – отношения между объектами, когда изменение одного из них ведет к изменению другого.
При всем многообразии задач, решаемых менеджерами, управление можно рассматривать как непрерывный процесс реализации нескольких взаимосвязанных функций.^[1] Эти функции принято рассматривать в качестве основных, базовых процессов системы менеджмента, поскольку они могут выполняться менеджерами всех функций, вне зависимости от их уровня, специализации управленческой деятельности. Осуществление функций менеджмента всегда должно быть направлено на решение поставленной в предприятии цели.
Необходимо учитывать, что функции менеджмента рассматриваются относительно поставленной цели всегда в совокупности.
В качестве базовых функций менеджмента принято выделять следующие:
1.Планирование
2.Организация
3.Контроль
4.Мотивация

5.Координация

Следует понимать, что как одним сотрудником могут выполняться все функции менеджмента, так и группа сотрудников может осуществлять обеспечение работы одной функции. Все функции взаимосвязаны, каждая из них может рассматриваться только в контексте остальных функций.

Теперь перейдем непосредственно к рассмотрению каждой функции в частности.

1.1. Планирование

функция менеджмента, направленная на определение цели и направления использования ресурсов компании, предполагающая собой не только выбор рационального управленческого решения в конкретной ситуации, но и составление краткосрочной и долгосрочной стратегии корпорации, определение критериев и способов достижения цели управленческой деятельности, деятельности предприятия целом.
Планирование отличается возможностью измерения затрачиваемых ресурсов.
Важно понимать, какие ресурсы (оборудование, деньги, специалисты, технологии и т.п.) выделяются для достижения этой цели и как они буду использоваться. Пожалуй, одним из главнейших элементов любого плана является определение сроков выполнения каждого его пункта (сроки достижения целей).^[2]

Согласно концепции профессора Самарского государственного технического университета М.И. Бухалкова, сущность планирования в рыночной экономике состоит в том, чтобы наилучшим образом обосновать такие виды, объемы, сроки и другие показатели производства и продажи товаров, выполнения работ и оказания услуг, которые при умелом использовании имеющихся ресурсов могут принести предприятию наибольший доход. Выделяется два пути направления производственных сил, первый из которых характеризуется максимальным снижением затрат, второй - повышением качества выпускаемой продукции.^[3][5, 6]

Стоит отметить, что в классической общепринятой классификации точного понятия планирования, как научного экономического термина, в современной и архивной литературе не наблюдается. Однако, это не мешает нам изучить важнейшие составные элементы планирования, как функции менеджмента предприятия.

1.1.1. Стратегическое планирование.

Сущность такого планирования заключается в долгосрочном прогнозировании, расчете не только экономических и материальных ресурсов, но и в определении от одной до нескольких целей предприятия. Принято считать, что в бизнесе стратегического планирования, которое рассчитано менее, чем на 5 лет, не бывает. Ныне общеизвестный источник, энциклопедия «Википедия», выделяет минимальный срок стратегии государства размером в 25 лет. Исходя из этого можно сделать вывод о том, что стратегия государства измеряется поколениями. Так или иначе стоит провести параллель между государством и бизнесом, поскольку государство имеет в своем перечне ресурсов как гос. предприятия, так и частные крупные бизнесы, в партнерстве с которыми оно состоит. Ввиду рассмотрения планирования, как функции менеджмента, все же, отметим преимущества стратегического бизнес-планирования:

1.Возможность запланировать сразу несколько целей предприятия.
2.Возможность оценить преимущества рынка, принять управленческие решения, связанные с адаптацией к новым условиям.
3.Возможность оценить риски будущем.
4.Возможность исправить ошибки, допущенные при принятии управленческих решений. Гибкость внесения изменений в управление базовыми функциями менеджмента, имеющимися ресурсами.
5.Возможность спланировать получение новых ресурсов с целью использования их на решение поставленных целей в стратегии.
Существенно по объему обрабатываемой для планирования информации от стратегического планирования отличается среднесрочное, локальное планирование.

1.1.2.Среднесрочное планирование (1-5 лет).

Очень ценные знания, непосредственно о среднесрочном планировании нам позволяет узнать Андрей Казинский, ведущий эксперт по финансам и инвестициям исследовательско-консультационной фирмы "АЛЬТ".
Во-первых, эксперт ясно обозначает задачи, выполняемые при среднесрочном планировании, такие, как:
1. Создание производственно-финансового плана, как основу для деятельности предприятия.

В этом случае определяется осуществимость плановых производственных показателей с точки зрения финансовой состоятельности, т.е. как соотносятся технологические возможности предприятия с его финансовыми ресурсами. При этом стоимостные показатели, условия расчетов с покупателями и поставщиками определяются исходя из сложившейся ситуации на рынке. Кроме того, оцениваются возможности корректировки плановых производственных показателей в связи с изменением ситуации на рынке, появления дополнительных заказов и т.д. В случае недостатка денежных средств определяются объемы и источники внешнего финансирования.
Результатом работы является утвержденный жесткий производственно-финансовый план на год, принятый к исполнению, который определяет объемы производства, продаж, условия расчетов, объемы финансирования и т.д.

2. Анализ альтернатив

При принятии решении оказывающих влияние на финансовые потоки возникает потребность оценить это влияние на эффективность предприятия в целом, т.е. приходится рассматривать всю систему взаимоотношений "покупатель-производство-поставщик-государство-финансовые ресурсы". Таким образом создается "ситуационный" финансовый план, который подтверждает или опровергает предположения, сделанные в ходе анализа последствий управленческих решений. С другой стороны, на каждом предприятии существуют внутренние резервы которые можно выявить в ходе составления финансового плана. Результатом работы по этому пункту является определение путей повышения эффективности деятельности предприятия. ^[4]
Во-вторых, А. Казинский в своей статье предлагает определенный путь реализации описываемого им среднесрочного планирования, выделяет необходимость выявления и составления финансовой модели предприятия.
Среди необходимых документов, которые дают конкретное понимание финансового состояния предприятия выявлены: Отчет о прибыли – документ, дающий представление о чистой прибыли предприятия и о потоках средств внутрь предприятия.
Отчет о движении денежных средств – показывает источники финансирования, а также реализуемость действительного финансового плана. Дает представление о денежных потоках как внутрь предприятия, так и извне. Балансовый отчет - характеризует структуру имущества и источников его формирования.
Дополнительные формы, используемые для описания объемов производства, взаимоотношения с контрагентами и т.д.

В-третьих, эксперт поясняет, в каких случаях уместно и наиболее эффективно применение среднесрочного планирования с помощью заранее построенной финансовой модели предприятия. Первый подход отличается возможностью быстрого применения в работе предприятия. Его сущность состоит в «ситуационном» анализе, при котором возможно наиболее эффективно оценить состояние отдельных функциональных блоков компании, непосредственно производства. Есть возможность наглядно увидеть, как внутренние, так и внешние взаимосвязи относительно финансовых потоков, а также возможность наиболее комфортной адаптации подхода к различным аспектам работы, повторюсь, конкретным ситуациям в ней.
Недостатком подхода является невозможность его использования в качестве инструмента стратегического планирования ввиду возможных погрешностей при расчетах временных, денежных, и других ресурсов, а также долгая «подготовительная фаза» сбора данных.
Сущность же второго подхода состоит в перенесении упрощенной, первой модели среднесрочного планирования ресурсов в онлайн сферу или компьютерную, а значит, автоматизируя огромное количество процессов. Не секрет, что сегодня девиз различных структур – чем больше автоматизации, ускорения процессов, тем лучше, однако и здесь не все так просто. Несмотря на значительное увеличение объемов принимаемой и выдаваемой IT-системами информации, уменьшением погрешностей при расчетах, становится зачастую практически невозможна перестройка привычной такой IT-системы в другую, ее модернизация или настройка некоторых необходимых параметров. Да, безусловно, существует огромное количество удобных форм IT-управления ресурсами, планирования, однако, при изменении ситуации на рынке, когда всё решает время, затраченное на изменение стратегии корпорации в целом, подобрать, а уж тем более, создать с нуля такую систему будет как минимум не дешево, и как максимум – не быстро. В том числе, становится сложным выполнение ситуационных задач, адаптация IT-системы к ним. Впрочем, использовать первый подход можно так же успешно. Главное – быть готовым к этому, дабы своевременно использовать все необходимые информационные ресурсы для максимально эффективного результата. Автор приводит в качестве примера работу нового финансового директора, которому приходилось использовать метод адаптивного планирования в результате обработки информации имеющейся на предприятии IT-системы. В последствии, обозначив необходимые критерии, под его руководством была создана новая система.