Файл: Основные функции в системе менеджмента ОАО «Фаберлик».pdf

Открытое акционерное общество «Фаберлик», сокращённое наименование ОАО «Фаберлик», учреждено гражданином Российской Федерации Нечаевым Алексеем Геннадьевичем в 1997 году под названием «Русская Линия». Переименована в 2001 г.
Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет обособленное имущество, приобретает имущественные и личные неимущественные права и несет обязанности, может быть истцом и ответчиком в арбитраже, суде, третейском суде, вправе совершать любые не противоречащие законодательству, Уставу и Учредительному договору сделки на территории России и зарубежных государств.

В соответствии с уставом общество может заниматься следующими видами деятельности:

– Производство парфюмерных и косметических средств (основной вид деятельности);
– Пищевые ферменты (производство);
– Книги, брошюры, буклеты (издание);
– Журналы и периодические публикации (издание);
– Полиграфическая деятельность;
– Глицерин, мыло, моющие и чистящие средства (производство);
– Тара и упаковка из пластмассы (производство);
– Пластмассовые бытовые и промышленные изделия (производство);
– Инженерное оборудование зданий и сооружений (монтаж);
– Отделочные работы;
– Фармацевтические, медицинские, парфюмерные и косметические товары (торговля через агентов);
– Универсальный ассортимент товаров (торговля через агентов);
– Пищевые продукты специализированные (оптовая торговля);
– Парфюмерные и косметические товары (оптовая торговля);
– Парфюмерные и косметические товары (розничная торговля);
– Торговля розничная по заказам;
– Автомобильный грузовой транспорт;
– Грузы (транспортная обработка и хранение);
– Перевозка грузов;
– Сельскохозяйственная, строительная, офисная и специализированная техника (аренда);
– Науки естественные и технические (исследования и разработки);
– Право, бухгалтерский учет, аудит, консультирование по вопросам управления предприятием;
– Технические испытания, исследования и сертификация;
– Рекламные услуги;^[17]

В своем развитии компания отдает предпочтение введению инноваций в производство с целью улучшения качества продукции, ее конкурентоспособности на российском и международном рынках.
В 2003 году объем продаж компании, по ее данным, достиг 120 млн. долларов США в год. В 2004 году компания вышла на румынский, французский, польский, венгерский и немецкий рынки. В это время стремительно развивается дистрибьюторская сеть «Фаберлик». В 2005 году она насчитывала более 600 000 консультантов. В городах России открылись 115 сервисных центров компании. В следующем 2006 году компания заняла 87 место в рейтинге ста крупнейших мировых парфюмерно-косметических компаний WWD Beauty Report International.

Компания «Фаберлик» с самого начала избрала для себя многоуровневый маркетинг, выстраивая собственную дистрибьюторскую сеть. В виртуальном пространстве создано большое количество сайтов компании в зависимости от региона. Продукцию «Фаберлик» не разрешается продавать или выставлять в розничной сети, однако довольно часто в России она появляется в магазинах и супермаркетах по завешенной цене, что является следствием популярности данной торговой марки.
Теперь перейдем к вопросу о выполнении основных функций менеджмента МЛМ-компании ОАО «Фаберлик».

2.2 Планирование

Генеральный директор ОАО «Фаберлик», рассказывая о существующих стратегиях в компаниях курсантам своей образовательной программы «Капитаны России», говорит о том, что долгосрочной стратегии со сроком меньше, чем 5 лет, попросту не бывает. Это утверждение справедливо по отношению к настоящей стратегии компании. Ежемесячно в компании проходит совещание директоров, для утверждения оперативных и тактических задач. При отсутствии кардинальных изменений в планировании совещание может оставаться незадокументированным. Главными целями компания считает ориентированность на качественный отечественный продукт высшего качества, способного обрести конкурентоспособную стоимость, поддержание лояльности покупателей к компании в целом путем введения социальных программ, в числе которых программы по поддержанию экологии («Посади Лес», «Больше кислорода!», «Зеленые школы России», «Water Guardians»), а также программы, помогающие людям с ограниченными возможностями. Огромную роль в высоких показателях продаж компании можно смело отнести мотивационную структуру в компании, работающую автономно по принципу многоуровневого маркетинга.

За каждым дивизионом компании закреплен менеджер, отправляющий отчет непосредственно генеральному директору. За счет этого директору удобно планировать дальнейшие действия дивизионов, ставить им задачи с установленным сроком. Количество людей, финансы, иные ресурсы, необходимые для выполнения задачи координирует менеджер дивизиона.
Что касается системы продаж, здесь планирование на 90% отдано на контроль так называемым в компании «консультантам». В ОАО «Фаберлик» основной платформой продаж служит система интернет-магазина с возможностью организовать собственный пункт самовывоза для реализации товара. Консультантом считается человек, прошедший регистрацию на сайте faberlic.com и начавший выполнять определенный план продаж каждый условный период продаж. Консультант, как правило, работает либо без официального трудоустройства, либо, в качестве ИП. Это позволяет каждому консультанту составлять личный удобный график работы, в который входит увеличение базы клиентов, рекрутинг новых консультантов в свою регистрационную сеть, контроль увеличения общего объема продаж. Всю ответственность за методы работы несет сам консультант в соответствии с действующим законодательством РФ. Ответственность за выполнение плана продаж он может нести либо перед консультантом, стоящим в структуре выше него, либо перед собственными амбициями к заработку в компании. Таким образом функция планирования в ОАО «Фаберлик» носит сбалансированный характер. Имея общие установленные в офисе правила, но в то же время гибкий, способный адаптироваться к внутренним и внешним условиям менеджмент, корпорация с успехом вышла на международный рынок. Успех стратегического планирования состоит в опыте генерального директора и подготовке топ-менеджмента, умении принимать радикальные решения, вводить кардинальные изменения в стратегии компании, если она не отвечает спросу рынка.

2.3 Организация

Организационная структура управления в ОАО «Фаберлик» в значительной своей части соответствует своим глобальным целям и задачам. Как было упомянуто выше, компания подразделяется на дивизионы, каждый из которых отвечает за свой особый вид деятельности. Наиболее важными из них являются дивизионы декоративной, уходной косметики, отвечающие за поставки сырья и полный процесс производства, лаборатория, создающая прототипы будущих новинок, применяя инновационное сырье, дивизион маркетинга, создающий образы новых каталогов, а также журнала компании «Страна Фаберлик», дизайнерский дивизион, являющийся одним из относительно новых дивизионов в компании. Занимается пошивом одежды и нижнего белья, модели которых создаются специально приглашенными дизайнерами. В ОСУ ОАО «Фаберлик» стоит также упомянуть бухгалтерию, IT-отдел, отвечающий за грамотную работу системы 1C, а также сайта интернет-магазина компании. Все менеджеры дивизионов имеют возможность постоянно поддерживать связь друг с другом, поскольку все их офисы расположены в одном здании. На удаленном расстоянии от территории завода и офиса располагаются производственные цехи того или иного сырья, производство которого находится за границей, а также агентские пункты самовывоза продукции по всей России и странам Европы.
Что касается формализации ОСУ в компании, то она носит изменчивый характер в контексте деятельности каждого отдельно взятого дивизиона. Действительно, существует ряд общих черт, устанавливающий удобную модель коммуникаций для всех дивизионов одновременно: IT-технологии (сохранение данных и ведение отчетности в общей виртуальной сети на основе программного обеспечения Microsoft office, 1C), Техника безопасности, Распорядок рабочего дня, Общие правила поведения, Контрольно-пропускной режим и т.д. Однако, когда дело касается поставленной задачи перед дивизионом, здесь менеджер имеет право выстраивать наиболее эффективный путь решения на свое усмотрение.
Менеджер дивизиона вправе увольнять и принимать на работу сотрудников, предъявлять им необходимые для работы требования.
Когда речь идет о, непосредственно, продавцах, мы переходим в мир сетевого маркетинга. Каждый зарегистрированный в интернет-магазине консультант для заработка в компании обязан иметь в структуре других таких же продавцов, как и он сам. Продавец в структуре консультанта означает рост общего объема продаж, рост количества других продавцов в структуре в результате рекрутинговой деятельности, а также рост денежных средств, поступающих в установленном системой магазина процентном соотношении от объема продаж структуры продавца в сети консультанта.
Поскольку каждый продавец-консультант всегда единовременно является и покупателем, следовательно никто не в праве его «уволить», если его деятельность не противоречит уставу продаж компании. Увольнением можно считать удаление регистрационного номера на сайте интернет-магазина, так как по мере роста объема продаж продавец может получить от компании определенные привилегии. Удаление регистрационного номера происходит в том числе при отсутствии покупок с этого номера в течение шести календарных месяцев. Поступление денежных средств может осуществляться как на счет продавца в интернет магазине продавца, либо на кредитную карту при наличии статуса ИП. Стоит отметить, что если заработная плата работников завода и дивизионов выражена окладом, то работа продавца оплачивается сдельно.
Организационная структура компании позволяет заниматься каждому отделу своим видом деятельности, что в результате выливается в общую эффективность, вовлеченность в процессы, происходящие внутри компании.
Несмотря на то, что сегмент продаж сильно удален от дел, происходящих на территории завода и офиса, вовлеченность в свое дело, стремление к личному заработку обеспечивает корпорации и ее сотрудникам солидный доход.

2.4. Контроль и анализ

С самого начала зарождения компании, ее учредителям пришлось провести серьезный анализ рынка. Достойных представителей сетевого маркетинга в области прямых продаж косметики и парфюмерии можно было сосчитать по пальцам. При этом, среди компаний не было конкурентоспособных российских компаний. «Фаберлику» было необходимо ввести на рынок товар, принципиально по-новому отвечающий запросам рынка в условиях российского кризиса 1990-х годов.

В то время Алексей обратил внимание на гениальную разработку советских ученых — эмульсию перфторуглеродов, способную захватывать кислород из воздуха и доставлять его в глубокие слои кожи, благодаря чему клетки кожи молодеют. Он приобрел патент на использование этого уникального кислородного комплекса в косметике.^[18] Эта и другие последующие разработки, и патенты есть результат регулярного анализа рынка и ведения политики корпорации в целом. С токи зрения теории — это еще и показатель использования модернизации производства. Инструментом анализа рынка выступает бенчмаркинг. Одним их важнейших методов контроля в корпорации является процессно-ориентированное управление, осуществляемое преимущественно в сегменте прямых продаж. В ОАО «Фаберлик» усиленная работа над образом и качеством продукции, образа компании направлена как на рядовых покупателей, так и на продавцов-консультантов. К числу предоставляемых привилегий можно отнести фактически бесплатные товары, или предоставляемые со специальной скидкой с высоким процентом. Для женщин-консультантов, достигших определенного звания в результате повышения объема продаж, предусмотрен денежный бонус материнства.
Сегодня контроль в компании осуществляется преимущественно менеджерами дивизионов. Оценка качества работы дивизиона выражается в цифрах: выпушенной продукции, заготовленного сырья, объеме продаж, количестве выполненных операционных задач.
Стоит обратить внимание, что такой инструмент контроля, как система сбалансированных показателей (оценка прошлой стратегии компании для разработки ее стратегии в будущем) не имеет серьезного веса в управлении рисками во время ведения внешней политики. Контроль деятельности корпорации, как функция менеджмента, направлен прежде всего на предотвращение рисков на нынешнем рынке и адаптацию к современным условиям.

2.5.Мотивация

В ОАО «Фаберлик» мотивация сотрудников завода и офисов осуществляется преимущественно с помощью административных и социальных методов.

Профессиональные навыки сотрудников проверяются с каждой по новому поставленной задачей. Отдельно стоит сказать о сотрудниках бухгалтерии, для обучения которых был потрачен не один год за тренингами в стенах компании с целью улучшить компетенции бухгалтеров, ликвидировать возможные ошибки в сведении балансов и отчетов. Для людей, с мотивацией к самореализации в качестве профессионала, любящих свое дело в компании найдется свое место.
Что касается мотивации продавцов-консультантов, в значительной своей части она выражена в применении экономических и социально-психологических методов трудовой мотивации. Для них предусмотрено огромное количество бонусных привилегий интернет-магазина, выраженных в акционных товарах, денежных поступлениях на личный номер или кредитную карту, как награда за выполненный объем продаж. Использование административных методов мотивации в отношении продавцов-консультантов сведено к минимуму. Какие-либо санкции могут применяться к сотруднику только в случае нарушения единичных правил компании, неверной эксплуатации системы доставки. Например, если сотрудник заказал продукцию несколько раз, но не забрал/не оплатил ее в агентском пункте самовывоза, не предупредив об этом заведующего пункта, номер такого неплательщика может быть заблокирован. Социальные и психологические методы мотивации, как правило, используются самими продавцами-консультантами для мотивации первичного уровня своей продающей структуры. Основная работа любой структуры продаж компании сопровождается регулярными собраниями вышестоящего в структуре и других консультантов, ниже по уровню. Собрания проводятся для обучения, подведения итогов каждого из сотрудников, обсуждение новостей компании, нововведений каталога, предложенных компанией акций с целью предложить эти акции будущим консультантам, покупателям. Психологические методы мотивации применятся к тем продавцам, в чьих планах повысить свой статус в компании, структуры продаж, в которой он состоит, поддерживать своей уровень личной эффективности. Социальные методы значительно повышают эффективность команды, если она расположена в одном городе. Это позволяет им самостоятельно проводить собрания, работать вместе и т.д.
Создание правильного климата в команде означает ее готовность выполнять план продаж вместе, а не по отдельности. Клиентские базы сотрудников могут иметь вариативный характер, могут быть частично передаваться из рук в руки, например, в случае, если клиенты находятся в другом конце города, где живет сотрудник по команде.
Таким образом, в компании «Фаберлик» имеют место применения все возможные методы трудовой мотивации, как функции менеджмента. Они выполняются в компании ровно настолько, насколько того требует поставленная задача. Огромные усилия сотрудников сетевых продаж мотивировать друг друга в итоге приводят их структуры и компанию в целом к повышению объема продаж, следовательно, росту чистой прибыли.