Файл: Управление эффективностью организации гостиничного/ресторанного бизнеса.pdf

Любое движение по ориентирам никогда не даст того же максимального возможного результата, что и непосредственное движение к видимой цели. Двигаясь по ориентирам, мы двигаемся по одному из множества маршрутов движения к цели, но не по тому, который мы проложили бы. Но достигнутый при движении по ориентирам результат будет всегда выше, чем при случайном движении без ориентиров. Поэтому (в условиях отсутствия полной определенности) можно говорить только о получении высокого результата, и невозможно говорить о получении максимального результата. А о том насколько высок достигнутый результат, можно узнать только по результатам конкурентов.

Если мы не видим цели, мы находим ориентиры и движемся по этим ориентирам, опосредовано приближаясь к цели. И не просто движемся, а с определенными оптимальными показателями движения.

Нефинансовые показатели – это наши ориентиры и показатели движения (но не цели), и от того как выбрана их система, как определены их требуемые значения, как они корректируются по обстановке зависит и конечный финансовый результат: получаемая прибыль, эффективность предприятия.

Показатели больше относятся к внутренней сфере, а ориентиры к внешней, влияние предприятия на внешние сферы ограниченно. Например, спрос на различные виды продукции определяет и предложение, это наш ориентир в бизнесе. Но если предприятие выпускает продукцию, склады завалены, но спрос на нее невысок, можно повысить его до требуемого значения за счет активной рекламы. Четкого разграничения между ориентирами и показателями может и не быть.

Но, к сожалению, и сама система ориентиров и показателей, и их необходимые значения не только сугубо индивидуальны для каждого предприятия, но и зависят от времени, от ступени развития предприятия и от внешней и внутренней ситуации, определить их априори нет никакой возможности. Именно от правильного выбора системы показателей и их необходимых значений зависит успех предприятия. Насколько правильно выбраны ориентиры и показатели движения, настолько и предопределен успех достижения поставленной цели.

Но просто двигаться в нужном направлении, поддерживая заданные показатели движения - это еще не все возможности предприятия. Предприятие должно постоянно развиваться и расширяться, находить эффективные инновационные проекты, реализовывать и внедрять их. Вкладывать средства в те инновационные проекты, которые быстро окупаются и преувеличивают прибыль гостиничного предприятия.

В принципе инновационный проект - это тоже установление новых значений показателей (например, расширение производственных площадей, улучшение качества и потребительских свойств гостиничной продукции, уменьшение издержек производства, и т.д.). Только инновационный проект более радикальное, скачкообразное изменение, требующего большего и самостоятельного финансирования, выделения в самостоятельный проект с полным учетом затрат, времени окупаемости и приносимой прибыли.

Таким образом, можно сделать следующий вывод, что цель - конечный результат гостиничного бизнеса - получение высокой (по отношению к конкурентам) прибыли. Ориентиры - неуправляемые сущности, позволяющие правильно определять и поддерживать направление движения к цели. Показатели - управляемые сущности, установка и поддержание которых в оптимальных значениях позволяют обеспечить наибольшее значение получаемого результата. Инновационные проекты стратегические проекты развития и расширения предприятия, обеспечивающие дальнейшее повышение достигаемого результата.

Для наибольшей эффективности предприятия надо максимально использовать финансовые показатели, - непосредственные цели, а там, где это невозможно, использовать ориентиры и нефинансовые показатели.

Но планирование финансовых показателей возможно не только в текущем плане, но и ближней перспективе, а также возможно прогнозирование финансовых показателей в среднесрочной перспективе (по продукции, находящейся на стадиях разработки и внедрения в производство), ну а планирование нефинансовых показателей, влияющих на финансовые, возможно и в дальней перспективе. Деятельность предприятия может быть рассмотрена как непрерывная цепь инноваций: одни из них уже находятся на спаде, другие - на подъеме, третьи - еще на стадии разработки и внедрения. По бизнес-планам инновационных проектов можно рассчитать финансовые результаты предприятия на ближнюю перспективу, а также из этих бизнес-планов определить и конкретные требуемые нефинансовые показатели по обучению персонала и т.д. Таким образом, мы можем ставить ближние и среднесрочные финансовые цели предприятия, а также и определить конкретные значения ряда нефинансовых показателей.

На основании вышеизложенного можно сказать, что эффективность гостиничного предприятия как объект управления - способность предприятия и системы управления им владеть внутренней и внешней ситуацией: адекватно определять ориентиры и показатели бизнеса, следовать ориентирам, поддерживая оптимальные значения показателей; определять и претворять в жизнь инновационные проекты развития и расширения предприятия; обеспечивать высокую и увеличивающуюся прибыль по отношению к конкурентам, как в ближней, так и в долгосрочной перспективе.

Организационная основа управления эффективностью гостиничного предприятия

Организационной основой управления эффективностью гостиничного предприятия является организационная структура системы управления им. Любое гостиничное предприятие - это прежде всего люди и работа, которую они выполняют. Однако набор людей и работ еще не представляет из себя гостиничного предприятия. Для того чтобы произошел переход от проектирования работы к проектированию или созданию предприятия, необходимо определенным образом соединить работы (виды деятельности) и работников (людей) между собой. Данное взаимодействие выражается в организационной структуре управления предприятием. Организационные структуры управления гостиничным предприятием являются механизмом управления функционированием гостиничного предприятия.

Организационная структура управления гостиничным предприятием - это административно - иерархическая система его менеджмента. Как правило ею, охватываются: владелец гостиницы, генеральный директор, заместитель генерального директора, директор номерного фонда, руководитель службы приема, руководитель службы горничных, директор прачечной, главный инженер, руководитель службы безопасности, директор по питанию, шеф - повар, директор ресторана, региональные коммерческие руководители, директор финансовой службы, главный бухгалтер, кассир, руководитель кадровой службы, руководитель хозяйственной службы, директор по обслуживанию.

Для достижения поставленных целей и задач в гостиничных предприятиях должна быть разработана окончательная организационная структура, а работа в ней должна быть разделена между всеми работниками. Также структура нужна для эффективного преобразования ключевых функций работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со стороны персонала.

Организационная структура гостиницы определяет не только ее экономическую эффективность, но и моральную и трудовую удовлетворенность персонала. Менеджерам необходимо определить влияние организационной структуры и методов организации работы на поведение и деятельность сотрудников компании. Структура также является главным компонентом эффективной корпоративной стратегии. Организационная структура неразрывно связывает процесс менеджмента и поведение людей на рабочем месте.

При разработке организационной структуры специалисты отталкиваются от целевых функций и функциональных элементов организации.

Функциональные элементы являются также значительной частью процесса менеджмента. Это те функции или действия, которые не нацелены на конечный продукт, а оказывают поддержку целевым функциям и включают: административную поддержку, планирование, контроль качества и др. К функциональным элементам можно отнести обеспечение безопасности, инженерное обеспечение, бухгалтерский учет и др.

При разработке организационной структуры важную роль играет и количество уровней в иерархии предприятия, когда командные ступени выстраиваются в вертикальный ряд, и строится схема взаимоотношений между руководителями и подчиненными. По этой схеме каждый член персонала должен знать свое место в организационной структуре, а для эффективного управления необходимо четкое определение обязанностей. Однако по возможности надо стараться сокращать количество иерархических уровней. В противном случае это может негативно повлиять на систему взаимосвязей и иметь отрицательное моральное воздействие.

В зависимости от характера связей между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления предприятиями (в том числе и гостиничными). Деление организационных структур управления на различные формы определяется различными управленческими связями между уровнями управления: линейными или функциональными.

Линейная организационная структура управления основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых.

Функциональная организационная структура управления основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

Линейно-функциональная организационная структура управления (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Матричная структура - это современный эффективный тип организационной структуры управления, который создаётся путём совмещения структур двух видов: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой строится управление по отдельным сферам деятельности организации. При матричной структуре управления руководитель программы работает с непосредственно не подчинёнными ему специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.

Матричные структуры управления способствуют проведению частых перестроек, связанных с внедрением новейших технологических процессов и более производительного технологического оборудования, что ведёт к изменениям в организационной структуре управления фирмой в целом.

Каждое гостиничное предприятие представляет собой достаточно сложную технико-экономическую и социальную систему, отражающую его индивидуальность и специфику. Описать эту систему возможно, если определить характер взаимодействия подразделениям. Способы взаимодействия сторон характеризуют рассматриваемую систему определенным образом и позволяют судить, насколько эффективно она справляется со своей главной задачей - организацией гармонического взаимодействия между индивидом и внешней средой. Немаловажное место в этом занимает структура организации, посредством которой или через которую это взаимодействие осуществляется.

Согласно существующей теории и практики, взаимодействие на уровне «подразделение - подразделение» или «группа - группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации и выступает в рамках организационных структур: линейной, функциональной, линейно-функциональной, матричной, а так же других более совершенных и наиболее приспособленных к современным жизненным требованиям структурам.