Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

Одним из примеров такого мероприятия является игра «Innovation Quest», которая проводится в четыре этапа (приложение 1).

Три из четырех этапов игры проводятся удаленно через интернет-
площадку, а четвертый этап является очным. На первом этапе, который длится четыре недели, проводятся подбор и регистрация команд. На этом этапе каждому участнику необходимо пройти тестирование для определения уровня основных навыков, а также приложить информацию о своих научных или иных компетенциях. По итогам тестов происходит оценка лидерских качеств, управленческих навыков, умения презентовать и продавать свой продукт, а также дается оценка базовых знаний по основным направлениям (маркетинг, реклама, финансы, техническая часть). По уровню развития каждой компетенции участнику присваиваются баллы, на основании которых формируется рейтинг.

На втором этапе игры определяются лидеры рейтинга, которым предоставляется доступ в личный кабинет, открытые профили всех зарегистрированных участников и список проблем, над одной из которых команда будет работать. Лидер выбирает проблему и формирует команду для своего проекта. При этом перечень проблем разрабатывается на базе реальных запросов крупных предприятий или на базе запросов инвесторов, которые ищут команды под реализацию конкретных проектов. Гармонично сбалансированная команда включает в себя несколько основных ролей. Пользуясь обычной корпоративной терминологией, можно представить, кто в ней должен быть^[31]:

1) руководитель проекта;

2) технический директор;

3) маркетолог;

4) финансист.

В течение третьего этапа, который длится четыре недели, команда гот овит свой проект к финальной части соревнований изучается выбранная проблема (рынок, потребители, гипотезы), создается презентация для найденного решения проблемы.

Команды, удовлетворяющие критериям проработанности проекта, приглашаются для участия в четвертом, очном, этапе игры. Четвертый этап занимает два дня. Задания финальной стадии соответствуют этапам развития инновационного проекта и проходят на площадках институтов инфраструктурной поддержки.

В первый день командам необходимо «пройти» этапы генерации знаний и предпосевную стадию. Командам нужно будет протестировать свои идеи, выявить целевую аудиторию проекта, описать работоспособную бизнес-модель и начать взаимодействие с потенциальными клиентами. Для этого в начале этапа сотрудниками инфраструктурных организаций проводятся образовательные семинары и мастер-классы. Информационная и методологическая поддержка оказывается в течение всего мероприятия.

Второй день посвящен имитации прохождения посевной стадии инновационного процесса. Команды имеют возможность воспользоваться всеми условиям и технопарков и инжиниринговых центров, могут сделать прототип или минимально жизнеспособный продукт, сверстать и распечатать буклеты продукта, а также, при необходимости, записать видеоролик для презентации и размещения на краудфандинговых платформах^[32].

Победитель определяется жюри, в которое входят бизнес-ангелы, венчурные инвесторы, представители государственных органов и институтов инфраструктурной поддержки из всех регионов Российской Федерации. Комиссия оценивает объем инвестиций в виртуальной валюте, собранных командой в ходе игры, скорость выполнения заданий и качество продукта.

В результате проведения данной игры происходит:

• увеличение числа команд с проработанными инновационными проектами с перспективами дальнейшей коммерциализации;
• повышение осведомленности целевой аудитории о мерах государственной поддержки команд и инициаторов инновационных проектов;
• получение институтами инфраструктурной поддержки инноваций обратной связи с целевой аудиторией, что позволяет оптимизировать работу
  в соответствии с «пользовательскими запросами».

Вторая рекомендация касается повышения эффективности мотивации членов команды проекта.

Качество управления командами проекта, по нашему мнению, не в последнюю очередь, зависит от эффективности реализации гибких форм и методов мотивации и материального стимулирования, к каковым следует отнести, прежде всего, премиальные системы, основанные на оценке результативности сотрудников по методике ключевых показателей. Также необходимо подчеркнуть, что многими исследователями в настоящее время значительное внимание уделяется проблеме оценки результативности труда руководителей, менеджеров, различных специалистов и служащих при выполнении ими определенных заранее заданных критериев и принципов.

Процесс мотивации и материального стимулирования участников
проектных команд имеет ряд отличительных, характерных только для них,
свойств. Главное требование к организации системы премирования в данном
случае является четкая адресность мотивирующих воздействий, прозрачность поощрений и наказаний, выполнимость необходимых норм и требований к премиальным показателям, мобилизационные свойства личности, учет которых необходим в условиях повышенных требований к качеству результата и скорости его достижения. Это, в свою очередь, определяет набор необходимых требований к свойствам премиальных систем проектных команд. К их числу, понашему мнению, следует отнести:

1. Премиальная система должна в полной мере обеспечивать получение
фиксированного результата в заданный срок при достаточно высоком уровне качества.

2. Премиальная система всегда должна учитывать разную степень вовлеченности сотрудников в проектную деятельность, их индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки.

3. Премиальная система всегда должна носить всеохватывающий характер, проявляющийся в том, что все сотрудники, даже не вовлеченные полностью в проект, вне зависимости от их должности или статуса в организации, должны быть также мотивированы на достижение проектных целей, как и прямые участники проектных команд.

В целях совершенствования материального поощрения членов проектной команды ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагается распределение полученной прибыли от реализации проекта пропорционально установленным нормативам фондообразования предприятия. Расчет данных нормативов может осуществляться с учетом достижения необходимого уровня покрытия потребностей в воспроизводстве основных и оборотных фондов. Фонды предприятия в данном случае играют роль источника развития хозяйственного механизма в целом. Классификация фондов может быть успешно применена и к условиям распределения прибыли проектных команд. Среди воспроизводственных фондов следует выделить:

1. Фонд потребления - часть финансовых ресурсов предприятия, образованная за счет чистой прибыли, которая предусматривает покрытие следующих расходов предприятия: выплата премий и оказание единовременной помощи персоналу; медицинское и культурное обслуживание персонала. За счет фондов потребления оплачиваются: доходы (дивиденды, проценты) по акциям акционерам организации; дополнительно предоставленные по коллективному договору (сверх предусмотренных законодательством) отпуска работникам, в том числе женщинам, воспитывающим детей; стипендии студентам и учащимся, направленным организациями на обучение в высшие и средние специальные учебные заведения; путевки работниками их детям на лечение, отдых, экскурсии и путешествия; материальная помощь; расходы по оплате услуг поликлиникам по договорам, заключенным с органами здравоохранения на предоставление своим работникам медицинской помощи, по содержанию детей в дошкольных учебных учреждениях; другие льготы (оплата абонементов в группы здоровья, занятий в секциях, клубах, подписки на газеты и журналы, протезирования).

2. Фонд накопления - это часть дохода, используемая для прироста
производственных основных фондов и непроизводственных основных фондов, а также оборотных средств и резервов. Накопление - источник и непременное условие расширенного воспроизводства. Фонд накопления обеспечивает финансирование: инвестиционных проектов; капитальных вложений; систем безопасности; научных разработок; основных средств; финансовых вложений; выплат по долгосрочным кредитам и займам.

3. Фонд социальной сферы может использоваться, например, на коллективные нужды (проведение оздоровительных и культурно-массовых мероприятий, праздников).

4. Фонд материального вознаграждения - сумма денежных средств, обеспечивающая материальное стимулирование участников проектных команд в соответствие с системой премирования по соответствующим показателям эффективности труда.

Предлагаемый процесс фондообразования представлен на рис. 7.

Рисунок 7 - Порядок распределения чистого дохода предприятия от реализации проекта^[33]

В соответствие с приведенной схемой, на первом этапе устанавливаются нормативные значения распределения полученного дохода от реализации проекта. При этом, часть полученного дохода отчисляется в централизованные фонды предприятия (90%), другая идет на пополнение фонда материального вознаграждения участников проекта (10%).

На втором этапе происходит распределение фонда материального поощрения проектной команды. Особую сложность на данном этапе представляет собой справедливое распределение фонда материального вознаграждения пропорционально трудовому вкладу каждого сотрудника в конечные результаты труда всей проектной команды. Такое распределение можно производить тремя способами:

1. Способ, основанный на пропорциональном распределение фонда материального поощрения, основанный на учете отработанного времени каждым участником проекта, а также трудоемкости выполненных им работ по реализации конкретного проекта. В определенной степени данный способ применяется в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в настоящее время.

2. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на оценке уровня выполнения (невыполнения) одного или нескольких ключевых показателей эффективности проекта - затрат на проект, процента выполнения проектного бюджета, процента полученной прибыли от реализации проекта (приложение 2).

3. Способ распределения фонда материального поощрения, основанный на индивидуальной оценке результативности участников проектных команд посредством выполнения (невыполнения) индивидуальных ключевых показателей эффективности труда. В этом случае оценка результативности сотрудников должна проводиться по следующим группам специалистов, определенных по принципу однородности решаемых задач: менеджеры и руководители проекта; специалисты - исполнители в проектной группе; специалисты, привлекаемые к участию в проекте для решения экспертных и разовых задач; функциональные руководители, непосредственно не участвующие в реализации проекта, но решающие вопросы по обеспечению проекта необходимыми трудовыми и материальными ресурсами.

Степень выполнения (невыполнения) данных показателей, в свою очередь, определяется на основании критериев оценки результативности каждого из участников проектной команды с использованием балльно-факторного метода, заключающего, в свою очередь, в балльной оценке уровня выполнения того или иного показателя по заранее заданным критериям. Решение этой задачи тесно связано с разработкой возможных способов интерпретации результата сотрудника, учитывающих так называемые шкалы соотношений уровня премирования в соответствие с набранными баллами по результатам оценки. Далее формируется проект начисления премии по результатам участников проектной команды, при этом источником ее образования является полученный чистый доход от реализации проекта.

Расчет размера индивидуальный премии осуществляется с учетом количества набранных сотрудником баллов и установленных нормативов доходности реализуемого проекта. Распределение премии производится пропорционально вкладу каждого сотрудника в конечные итоги реализации этапов.

Рассмотрим порядок распределения премий по итогам реализации проекта по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа.

1. Предполагаемый чистый доход от закрытия этапа проекта составит 1 000 000 руб., что составляет 105% выполнения данного показателя за период.

2. Тогда фонд материального поощрения по нормативу от чистого дохода проекта составит:

1 000 000 * 0,1 = 100 000 руб.

Таблица 8

Расчет премии участников проекта по ключевым показателям

эффективности труда^[34]