Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

Смешанные формы. Чаще всего такая модель используется на средних предприятиях, исполняющих проекты. При этом, как правило, для руководства проектом подбирается опытный руководитель проекта (возможно – извне) и, в зависимости от проекта, привлекаются квалифицированные специалисты из функциональных подразделений по совместительству с основной работой (под отдельные задачи – могут быть привлечены также специалисты извне – на время выполнения конкретной задачи). Вся ответственность при этом возлагается на руководителя проекта, который обычно имеет поддержку от руководства предприятия^[15].

Развитие команды требует времени и часто следует обозначенным этапам, начиная с того, что команда является группой незнакомых друг другу людей и до образования сплоченной команды с общими целями^[16]. Согласно исследователю Брюсу Такмену и в групповой динамике и в четырех стадиях развития команды, которые он популяризировал (формирование, столкновение, нормализация, выполнение), лидеры должны поддерживать мотивацию членов команды для того, чтобы успешно преодолеть проблемы, возникающие на этапах столкновения и нормализации (рис.1).

Этап формирования представляет начало всего, можно сказать, что это период медового месяца; большие надежды полагаются на всех членов команды. Взаимоотношения развиваются, цель ясна, а основные правила установлены. Этап столкновения возникает, как только члены команды начинают бороться за позиции, ошибаются из-за путаницы, спорят относительно лидерства, стратегии и целей. В это время командное лидерство становится крайне необходимым.

Лидер должен преуспеть в поддержании мотивации команды, решении всех проблем и разъяснении целей и задач. Как только этап столкновения будет преодолен, команда готова к установлению открытых коммуникаций, твердых позиций и норм – это этап нормализации. Наконец-то приобретено доверие, а «когда уровень доверия является высоким, то и связи являются простыми, мгновенными и эффективными». Это является первыми шагами к сплоченности. Как только сплоченность достигнута, команды будут двигаться от нормализации к выполнению, а впоследствии к высокоэффективному выполнению задач.

Рисунок 1 - Этапы развития команды

Высокоэффективные команды – это ключ к успеху компании. Независимо от того, стоит ли задача создать инновационный продукт или услугу, или же спроектировать новый процесс или систему, на команду, а не на отдельных лиц, возлагается больше надежд, чем когда-либо прежде. Идеальная команда объединяет индивидуальные таланты и навыки в суперэффективное целое с возможностями, которые превосходят возможности даже самых талантливых ее членов^[17]. Высоко функциональные команды не являются результатом случайных событий. Они достигают более высоких уровней участия и сотрудничества благодаря тому, что их члены доверяют друг другу, отождествляют себя с командой, а также уверены в своих силах и эффективности. Такие команды обладают высоким уровнем командного эмоционального интеллекта (EI)^[18].

В общем, эмоциональный интеллект определяется как всеохватывающее осознание и понимание эмоций. Он применяется при принятии решений, регулировании и самоуправлении, что является очень важным аспектом командной работы. Исследования показали, что эмоциональный интеллект имеет позитивное влияние на командную работу, путем большего сплочения команды. Формирование эмоционального интеллекта команды требует развития эмоциональной компетентности всей группы как единого целого. Команды, обладающие высоким уровнем EI, установили нормы, которые направлены на укрепление доверия, групповой идентификации и эффективности. В результате этого, их члены более плотно сотрудничают друг с другом и объединяют свои силы более творчески для продвижения работы команды. Исследование, проведенное организационными экспертами по поведению Ванессой Драскет и Стивеном Вольфом, предлагает следующие три метода формирования EI команды:

1. Найдите время для членов команды, чтобы оценить навыки друг друга^[19]. Межличностное сопереживание имеет большое значение для доверия. Межличностное сопереживание формирует доверие между членами команды; как только достигнуто командное доверие, за ним следует индивидуальное доверие. Команда должна быть осведомлена о навыках и личности каждого члена команды. Люди, работающие в командах, где они узнали друг друга ближе, были более эффективны и выполнили больше работы. Когда члены команды хорошо знают тех, с кем работают, они обретают другой уровень доверия друг к другу. Доверие способствует росту мотивации, а мотивация росту обязательства, если эти показатели существуют в команде, то вы достигли сплоченности, которая, в свою очередь, повышает эффективность^[20].

Тимбилдинг является прекрасным способом для осуществления практики формирования эмоционального интеллекта. Например, когда команда формируется в компании, следует организовать мероприятия по тимбилдингу, даже в нерабочее время и не на рабочем месте, так чтобы члены команды лучше узнали друг друга и проявили сочувствие. Планирование встреч за пределами рабочих мест формирует дух товарищества. Тимбилдинг также укрепляет приверженность организации, так как команда чувствует, что компания заботится об успехе команды в целом. Игры являются одним из способов привлечь членов команды и узнать о навыках друг друга на более личном уровне.

2. Повысьте и управляйте эмоциональными проблемами, которые могут помогать либо мешать прогрессу команды. Очень важно установить удобный, одобренный командой способ выразить гнев, напряжение и разочарование, которые возникают при коллективной работе, и перенаправить эту энергия в нужное русло. И юмор, и шутливость могут стать полезным инструментом в разрешении конфликтов, а также снятии напряжения и стресса.

Приведем несколько примеров хорошо известных компаний. В инновационной консалтинговой компании IDEO, члены команды кидали мягкие игрушки в стены комнаты, когда страсти накалялись. Кроме улучшения настроения, эти действия служили напоминанием того, что группа имеет установленные нормы для выражения трудных эмоций, тем самым заставляя их чувствовать себя менее опасными для людей и группы в целом. Компания Xerox имела другой подход, члены команды записывали свои претензии и обрезали их по размеру купюры от $1 до $100 в зависимости от того, насколько серьезной они считали проблему и бросали ее в банку «возможностей»^[21].

3. Празднуйте успех^[22]. Формирование эмоционального интеллекта команды также требует выражения позитивных эмоций, таких как благодарность и восхищение при превышении всех ожиданий. Признание индивидуальных и командных достижений не только укрепляет индивидуальность команды, но также проявляет ее эффективность и коллективное стремление к совершенству. Совместные ужины команды после успешного завершения проекта, являются примером типичного празднования. Вся команда отправляется в ресторан для празднования их успеха и тяжелого труда. Другой пример – это благодарность за достижения команды в ежемесячном информационном бюллетене от генерального директора, таким образом, вся компания знакомится с тем, что было достигнуто.

Хотя сплоченность является важным и определяющим фактором командной эффективности, наличие одной сплоченности не будет гарантировать успеха без организационной приверженности^[23]. Члены команды могут чувствовать сплоченность со своими товарищами по команде, но быть полностью отделены от организационных ценностей и наоборот. Высокоэффективные команды должны обладать командным духом и восприятием поддержки организацией, но командный дух должен быть сильнее восприятия организационной поддержки. Командный дух может быть определен как степень, в которой команда ценит вклад членов команды проекта и заботится об их благополучии. Восприятие организационной поддержки определяется как мера, с которой, по мнению сотрудников, организация ценит их вклад и заботится об их благосостоянии. Кроме сплоченности существует и ряд других факторов, которые важны при развитии команды для выполнения ее работы, что показано на рис. 2:

четкий набор задач, которые ясно обозначены руководством;
показатели, позволяющие членам команды оценить свою эффективность и связь между работой команды и ключевыми показателями бизнеса;
постоянное обучение;
право принимать решения важно для достижения бизнес-целей;
оценка и вознаграждение команды, а не только отдельные стимулы;
открытая культура с простым доступом к необходимой информации и высшему руководству в случае необходимости.

Рисунок 2 - Факторы, влияющие на развитие команды

Команды управляют успехом организации, хотя создание и руководство высокоэффективными командами является одой из наиболее сложных задач, которая стоит перед любым лидером в условиях текущей конкуренции. Сплоченность является ключевым фактором при функционировании эффективных, высокопроизводительных команд. Эмоциональный интеллект также играет важную роль при создании таких команд, при этом эмоциональный интеллект способствует сплоченности. Управление эмоциями – это то, как вы строите команду. Это возможность вдохновить членов команды. Лидеры должны понимать, как работает командная сплоченность, и как единство дает энергию для команды^[24].

Лидеры должны вдохновлять членов команды посредством укрепления чувства принадлежности, сопереживания и взаимоуважения, а кроме этого давать людям возможность выбора и власти над тем, что они могут сделать. Как только это ощущение поддержки, эта основа, создана, результатом является безграничная креативность.

Выводы по главе 1

1.Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта).

2. Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого капитала для выполнения организационных и проектных задач: от компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.

3. Эффективность управления командой зависит от выбора подходящих для конкретного проекта методов и технологий. На практике чаще всего используются стандартные методы, направленные на оценку членов команды, улучшение социально – психологического климата в коллективе, индивидуальное измерение результатов труда каждого члена команды.

Глава 2. Основы формирования и управления командой проекта в ООО «СТАЛЬ-ПРО»

2.1. Анализ деятельности ООО «СТАЛЬ-ПРО»

Общество с ограниченной ответственностью «СТАЛЬ-ПРО» организовано в 2006 г. Предприятие зарегистрировано по адресу: Москва, Нововпадыкинский проезд, 8, строение 5.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» предлагает свои услуги в области поставок: черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В 2005 г. советом директоров было принято решение о диверсификации деятельности компании «СТАЛЬ-ПРО». Департамент продаж насчитывает более 40 сотрудников. Отдел логистики — это более 20 профессионально-обученных водителей-экспедиторов.

Визитной карточкой компании «СТАЛЬ-ПРО» является услуга «горящий металл». Если ввиду независящих от покупателя причин поставка материалов на объект срывается, компания «СТАЛЬ-ПРО» поставляет необходимые материалы.

В стадии разработки, на сегодняшний день находятся сразу несколько новых проектов. Один из них: производство и монтаж дорожных
и мостовых ограждений барьерного типа.

Линейно-функциональная структура ООО «Сталь-Про» базируется на плотном совмещении функциональных и линейных связей в аппарате управления. Она дает возможность осуществить такое разделение труда, когда линейные звенья реализуют управление и принятие решений, а, в свою очередь, функциональные – информируют, консультируют, планируют и координируют. Начальник функционального отдела представляет собой в одно и то же время линейного руководителя сотрудников, находящихся у него в подчинении. Разделения процесса труда на отдельные задачи регламентируется структурой, представленной на рисунке 3.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 3.

Генеральный директор является единоличным исполнительным органом, действующим от имени общества на основании Устава общества и обладающей правом осуществлять правоспособность этого общества по всем вопросам, не отнесенным к компетенции других органов общества.

Директор предприятия

Заместитель директора по продажам

Заместитель директора по снабжению

Главный бухгалтер

Начальник отдела маркетинга

Отдел логистики

Заместитель главного бухгалтера

Менеджеры по продажам

Менеджеры по снабжению

Маркетологи

Бухгалтеры-кассиры

Кладовщики