Файл: Стадия формирование команды проекта.pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 27.06.2023

Просмотров: 115

Скачиваний: 2

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

Предложенный метод реализации мотивации и материального стимулирования на основе выполнения сотрудниками ключевых показателей
эффективности труда, позволит ООО «СТАЛЬ-ПРО», во-первых, использовать метод образования фонда материального вознаграждения участников проектных команд для обеспечения роста их материальной заинтересованности в конечных результатах проектной команды.

Во-вторых, использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат. В-третьих, обеспечить простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате. В-четвертых, максимально учесть индивидуальные качества, опыт и
уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

Влияние всех вышеперечисленных факторов определяет значимость, актуальность, эффективность и важность решаемых проблем, связанных с повышением результативности проектных команд и производительностью труда конкретных сотрудников.

3.2. Оценка эффективности предложенных рекомендаций

Для оценки экономической эффективности предлагаемых мероприятий необходимо сопоставить затраты на их реализацию и предполагаемый экономический эффект.

Затраты на участие в игре «Innovation Quest» составляют 64 500 руб.

Затраты на формирование фонда материального поощрения команды проекта: 105 000 руб.

Итого затрат: 169 500 руб.

Планируемая прибыль от реализации проекта составляет 20 %: 1 000 000 * 20 % = 200 000 руб.

ROI = (200 000 – 169 500) * 100 % : 169 500 = 17,99 %.

Таким образом, на каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Выводы по главе 3

1. В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.

2. В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.


3. На каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Заключение

Сущность команды проекта состоит в объединении персонала проекта, формировании команды единомышленников, объединенных общими целями (целями проекта).

Высокая роль команды проекта обуславливается значимостью человеческого капитала для выполнения организационных и проектных задач: от компетенции, профессионализма, личностных качеств участников команды успех проекта зависит не в меньшей степени, чем от финансовых ресурсов.

Эффективность управления командой зависит от выбора подходящих для конкретного проекта методов и технологий. На практике чаще всего используются стандартные методы, направленные на оценку членов команды, улучшение социально–психологического климата в коллективе, индивидуальное измерение результатов труда каждого члена команды.

Особенности управления командой проекта (в отличие от управления персоналом организации вообще) обуславливается особенностями проектной деятельности (ограниченности проекта во времени, кратковременности). В связи с этим, руководителю проекта в ограниченный период времени необходимо решить задачи по оценке членов команды, их обучению, развитию, формированию командной сплоченности, снижению конфликтности.

ООО «СТАЛЬ-ПРО» - торговое предприятие, занимающееся поставками черного металлопроката; нержавеющего металлопроката; оцинкованного металлопроката; алюминиевого металлопроката; сэндвич-панелей; профнастила; трубопроводной арматуры.

В настоящее время в ООО «СТАЛЬ-ПРО» в реализации находится проект по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа. Цель проекта – увеличение прибыли предприятия, снижение рисков на основе диверсификации деятельности.

Заказчик проекта: руководство ООО «СТАЛЬ-ПРО». Исполнитель проекта: команда проекта, образованная из работников ООО «СТАЛЬ-ПРО» и привлеченных специалистов.

Этапы формирования команды проекта следующие: 1) анализ требуемых исполнителей проекта; 2) анализ имеющихся исполнителей проекта; 3) разработка решений по заполнению вакантных ролей; 4) планирование работы команды проекта.

Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (директор) ООО «СТАЛЬ-ПРО», руководитель (менеджер) проекта – директор по производству и монтажу дорожных и мостовых ограждений барьерного типа, проектный офис и спонсор проекта.


Анализ ситуации в команде проекта выявил:

1) Основные проблемы, препятствующие эффективному взаимодействию членов команды проекта, это: неэффективное распределение ролей, неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе, низкий уровень групповой сплоченности;

2) Причины выявленных проблем в системе управления командой проекта кроятся в ошибках менеджера проекта, недостаточно эффективной системы мотивации персонала проекта, отсутствие практики участия персонала проекта в программах (тренингах и семинарах по командообразованию).

В целях формирования команд и развития компетенций ее членов ООО «СТАЛЬ-ПРО» рекомендовано направить участников команды проекта на межрегиональную деловую игру «Innovation Quest». Это позволит участникам команды получить возможность существенно расширить свои компетенции.

В целях поощрения членов команды проекта рекомендована система, основанная на ключевых показателях. Это обеспечит рост материальной заинтересованности членов команды в конечных результатах проектной деятельности; позволит использовать различные формы оценки эффективности труда для реализации принципа премирования за результат; обеспечит простоту, четкость и эффективность системы премирования участников проектных команд, а также должностных лиц, непосредственно в них не участвующих, но заинтересованных в конечном результате; максимально учесть индивидуальные качества, опыт и уровень профессиональной подготовки сотрудников, привлеченных для реализации проекта.

На каждый рубль затрат, вложенных в развитие команды проекта будет получено 0,1799 руб. прибыли, следовательно, затраты полностью окупятся и принесут дополнительную прибыль.

Список литературы

  1. Афонин А. М. Управление проектами: учебное пособие / А.М. Афонин, Ю.Н. Царегородцев, С.А. Петрова. - М.: Форум, 2015. - 184 с
  2. Бандурин ‏ㅤ А.В., ‏ㅤ Чуб ‏ㅤ Б.А. ‏ㅤ Стратегический ‏ㅤ менеджмент ‏ㅤ и ‏ㅤ кадровый ‏ㅤ потенциал ‏ㅤ организации. ‏ㅤ Управление ‏ㅤ персоналом ‏ㅤ - ‏ㅤ № ‏ㅤ 3, ‏ㅤ 2016.
  3. Геллерт  М., Новак К. Все о командоообразовании. - М.: Вершина, 2014. - С.9.
  4. Лапин ‏ㅤ А. ‏ㅤ Формирование ‏ㅤ системы ‏ㅤ управления ‏ㅤ персоналом. ‏ㅤ ''Кадровый вестник''№5, ‏ㅤ 2016

Лич, Л. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи [Электронный ресурс] / Лоуренс Лич; Пер. с англ. - М.: Альпина Паблишерз, 2014. - 354 с.


Павлов, А. Н. Управление проектами на основе стандарта PMI PMBOK. Изложение методологии и опыт применения [Электронный ресурс] / А. Н. Павлов. - 4-е изд., испр. и доп. (эл.). - М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2014. - 271 с

Попов В. Л. Управление инновационными проектами: Учеб. пособие / Под ред. В.Л. Попова. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 336 с.

  1. Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL: http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 09.03.2018).
  2. Романова М. В. Управление проектами: Учебное пособие / М.В. Романова. - М.: ИД ФОРУМ: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 256 с.
  3. Тихомирова О. Г. Управление проектами: практикум/Тихомирова О.Г. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с

Флорентин Ш. Создаем эффективную команду управления проектом // Директор информационной службы. 2014. № 8. С. 40.

Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании. – СПб.: Питер, 2015. – С.7.

  1. Что такое «проект»? // [Эл. ресурс] – http://www.pandia.ru/365896/ (дата обращения: 12.04.2018).

Шкрыль, А. А. MS Project 2007: современное управление проектами [Электронный ресурс] / А. А. Шкрыль. - СПб.: БХВ-Петербург, 2015. - 256 с.

Приложение 1

Технология проведения игры

Приложение 2

Оценочные показатели эффективности труда участников проектных команд[35]

Группы
оценочных
показателей

Варианты показателей

Критерии оценки эффективности труда

Количество набранных
баллов

Показатели
стимулирования менеджеров
проектов

1. Обеспечение нормативной прибыли проекта (Нп = 15%).

2. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов.

3. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков.

4. Точное выполнение плана поступления денежных средств от реализации проекта.

Процент выполненных задач
проектной командой

0-20

Показатели
стимулирования привлекаемых специалистов, не включенных в проект (например, привлекаемые эксперты, сотрудники обслуживающих подразделений)

1. Качественное и своевременное выполнения заданий, консультации, заключений и экспертиз по

вопросам реализации проекта.
2. Исполнительская дисциплина.

1. Выполнено

2. Выполнено, но с замечаниями

3. Полностью не

выполнено

16-20

11-15

0-10

Показатели

стимулирования

рядовых

участников

проекта

1. Качественное и своевременное закрытие проектных этапов.

2. Отсутствие претензий со стороны сторонних заказчиков.

3. Отсутствие претензий со стороны менеджера проекта к исполнительской и трудовой дисциплине.

1. Выполнено

2. Выполнено, но с замечаниями

3. Полностью не
выполнено

16-20

11-15

0-10

Показатели
стимулирования
функциональных руководителей

1. Соблюдение обязательств по делегированию сотрудников для реализации целей проектных групп.
2. Отсутствие претензий со стороны менеджеров проекта к качеству труда и исполнительности делегированных руководителем сотрудников для участия в проекте.

1. Выполнено

2. Не выполнено

11-15
0-10


Приложение 3

Стратегии формирования команды проекта[36]

Стратегия

Содержание стратегии

1

2

Подбор специалистов

Этап определяет в значительной степени успешность работы команды и включает:

1. определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.

2. определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

3. проведение предварительного конкурса рекомендации и резюме и собеседование

проведение оценки претендентов на базе психодиагностических? методик,

профессионального тестирования и методов ситуативной диагностики

Адаптация

Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену команды в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности в команде проекта. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг

Предполагает проведение аттестации и планирования карьеры. Позволяет руководству проекта получить несколько результатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно оценить персонал; получить информацию о том, какие характеристики сотрудников являются наиболее проблемными; поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых функций и повышения ответственности

Обучение и развитие

Предполагается различие между повышением профессиональной квалификации (обучение) и совершенствованием личностных характеристик (развитие). В данной стратегии значимость личностных характеристик, благоприятствующих реализации профессиональных задач, существенно выше значимости уровня квалификации, поскольку индивидуально-психологические характеристики могут радикально блокировать эффективность профессиональной деятельности. Стратегия обучения и развития формируется по результатам оценивания на этапе подбора специалистов. В проекте используются два варианта обучения и развития: 1) постоянно обновляемая система инструктажей, которые реализуются внутренними ресурсами команды проекта; 2) совокупность краткосрочных обучающих программ.

Мотивация и стимулиро-вание

Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытывали желание интенсивно и результативно работать именно в этой команде. Выделяются следующие связанные между собой мотивационные подсистемы материального и нематериального стимулирования, связанные с: результатами деятельности; стабильностью стилевых характеристик деятельности и соответствием поведения ценностям команды проекта; статусом

Обеспечение взаимодейст-вия

Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах достижения командой проекта своих целей. В рамках этой стратегии достигаются цели согласованных стилей управления, постановки задач, обязательных стандартов коммуникации и взаимной поддержки

Стабилизация персонала

Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее полезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта, ориентированный на долгосрочную и эффективную работу