Файл: Технология принятия управленческого решения (Понятие процесса принятия решения).pdf

Привлечение прошлого опыта является, пожалуй, наиболее используемым подходом в выборе альтернативы. Опытные менеджеры не просто используют данный подход, но и испытывают сильную веру в него. Это лежит в основе утверждения о том, что чем выше уровень руководства, тем больше требуется опыта. В определенной степени опыт вырабатывает у руководителя умения и навыки принятия правильных решений.

Опыт в решении проблем и принятии решений развивает умения и навыки в суждении и интуиции. Вместе с тем многие считают, что расчет на прошлый опыт для планирования будущего может быть очень опасным. Это происходит по причине недостаточного учета и анализа причин прошлых ошибок и неудач. Опыт сам по себе очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию.

Правильное решение основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых. Опыт становится полезным и мощным инструментом в принятии решений, если имеет место его тщательный анализ, а не слепое следование ему и, если в ходе этого анализа выявляются фундаментальные причины успеха или неудач. В этой связи большой интерес для менеджера представляет изучение опыта успешных компаний, равно как и компаний, потерпевших неудачу.

Эксперимент как метод выбора альтернативы основан на том, что берется одна или несколько альтернатив, и они апробируются на практике с целью определения того, что же может произойти. Эксперимент широко используется в науке.

Существует достаточно веское мнение о необходимости широкого использования данного метода в управлении и, в частности, при принятии решений. Считается, что это чуть ли не единственный путь для менеджера добиться уверенности, что принимаемое решение правильно. Однако следует принять во внимание дороговизну техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод. Также сложностью использования эксперимента является и то, что даже после его завершения у менеджера все еще могут оставаться сомнения в правильности выбора, т.к. возможная будущая ситуация не обязательно будет копировать ситуацию настоящую. Поэтому эксперимент может быть использован только после всестороннего и глубокого рассмотрения и анализа. Вместе с тем существуют решения, которые просто не могут быть приняты без проведения по ним подтверждающего правильность выбора эксперимента. Так, например, решение о серийном выпуске самолета не может быть принято без производства и испытания одной или нескольких его моделей. Эксперимент также широко используется в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю компанию.

Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности.

Считается, что наиболее общим и, возможно, наиболее эффективным методом отбора альтернатив является проведение исследований и анализа. Этот метод предусматривает решение проблемы на основе поиска взаимосвязей между наиболее важными ее переменными, ограничениями и основами, которые рассматриваются по отношению к поставленным целям. В целом это “кабинетный” подход к принятию решения.

Данный метод также предусматривает разложение проблемы на части и изучение каждой из них. Важным инструментом данного метода является разработка и проигрывание с использованием количественных методов и компьютеров различных моделей решения. Разработаны и используются модели с привлечением системного подхода, исследования операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного программирования, стоимостного анализа т.п.

Третья, завершающая стадия, - это выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения. Наиболее распространенной ошибкой менеджеров является предположение, что, если выбор в отношении решения сделан, то решение обязательно будет выполнено.

Выполнение решения - это устранение проблемы, его породившей, по отношению к которой было принято решение.

Организация выполнения решения предусматривает координацию усилий многих людей. Менеджер должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности.

Для этого, во-первых, необходимо составить план мероприятий, превращающих решение в реальность.

Необходимо распределить права и ответственность среди участников. Важно помнить старое правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за действие”. Следует также построить коммуникационную сеть для обмена информацией и отрегулировать соответствующие отношения подчинения между участниками. Во-вторых, менеджер должен проявить беспокойство о конфликте интересов и принятии для себя данного решения его исполнителями. Этому во многом способствуют различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующий этап - это встраивание в решение механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в действиях по выполнению решения. Когда система такого отслеживания отклонений работает эффективно, тогда проблемы в выполнении решений могут быть предотвращены до того, как они проявятся.

Рассмотренная нами технология работает в рамках системного подхода, однако многие ее методы предвосхищают возможности подхода. Эта технология включает в себя наиболее перспективные и универсальные методы принятия решений.

Вышесказанное нисколько не сводит на «нет» возможности системного подхода, но тем не менее он (как и другие) имеет свои изъяны.

Рассмотрим пример использования общей схемы системного подхода, приведенный С.Янгом. Речь идет о вы­боре системы управления крупной больницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил систему управления, применив ос­новные идеи системного подхода. Что, в сущности, он сделал?

В больнице было несколько отделений, заведующие которыми чувствовали себя полными хозяевами в своих владениях и, таким образом, существовала децентрализация в принятии решений. Ког­да цели отделений были противоречивыми, конфликт решался при помощи директора или его заместителя.

Заведующие боролись за право получения средств на приобретение оборудования из общего и, естественно, ограниченного источника. Каждый из них стремился завоевать доверие директора, чтобы оказывать влияние на его решение, заручиться его благосклонностью.

Система, которую ввел новый директор (последовательно применяя идеи системного подхода), характеризовалась следующи­ми чертами. Обязанности каждого отделения были определены письменными инструкциями. Любые предложения, исходящие от одного отделения и затрагивающие работу других отделений, должны были выдвигаться письменно и согласовываться с заведующими всех отделений. Кроме того, директор взял непосредственно в свои руки распределение средств на оборудование. В самих отде­лениях были введены регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. В целом появилась более централизованная система принятия решений на основе

коллективно согласованных предложений.

Рассматривая критически данный случай, можно отметить, что он не является бесспорным. Привлечение заведующих отделениями к систематической оценке подготавливаемых решений является по­ложительным явлением, которое может быть введено (и вводилось в прошлом) без знания перечня этапов, приведенных выше.

Конеч­но, новый директор предпринял ряд разумных шагов. С другой стороны требование представления в дирекцию уже согласованных между всеми заведующими отделений компромиссных решений может привести к сильнейшему консерватизму в организации. Недаром но­вый директор обнаружил, что "для отбора наилучших решений воз­никающих проблем заведующие пользуются разными критериями. Вместо того, чтобы руководствоваться целями больницы, они, ви­димо, применяли собственные критерии, стремясь укрепить пози­ции своего отделения и личное положение". Пытаясь с этим бороться, директор настоял, чтобы заведующие отделениями от­бирали и рассматривали предложения, основываясь на общей цели всей больницы: улучшение ухода за больными при минимальных расходах.

Декларативный характер этого критерия, невозможность с его помощью конструктивно оценить принимаемые решения, очевидны. Новая система в целом (по свидетельству самого Янга) не устранила противоречий между отделениями.

При анализе данного примера поражает безразличный подход к сотрудникам организа­ции. Новый директор ориентируется не на личности работающих с ним людей, а на общую схему системного подхода. Ясно, что на практике распределение влияния в организациях зависит от соот­ношения характеров, талантов людей.

Пример этот интересен тем, что он является случаем примене­ния системного подхода "в чистом виде".

С чисто прагматической точки зрения можно высказать следую­щие соображения.

Общая схема системного подхода нуждается в конкретном наполнении, чтобы быть орудием конструктивного решения сложных проблем. В качестве такого конкретного напол­нения обычно выступают методы сравнения альтернатив.

Однако не так редко можно встретить рецепты по применению общей схемы системного подхода самой по себе. Польза системно­го подхода в данном случае целиком зависит от черт личности человека, его использующего. Человек с логичным последователь­ным мышлением может оценить рецепты системного подхода как из­лишние. Талантливый же, но бессистемно работающий человек мо­жет получить большую пользу от присутствия "поручней", которые ведут его от одного этапа к другому. Часто люди, которым очень помогло упорядочение в работе, склонны преувеличивать роль об­щих рецептов. Они без конца "открывают" их для себя, придавая им почти магическое значение.

Вероятно, так было и в случае, описанном Янгом. Разумные шаги по централизации принятия решений можно приписать приме­нению системного подхода.

Систематиза­ция, введение логических этапов при решении сложных проблем выбора может оказаться полезной для ряда руководителей и кон­сультантов, но она не является универсальным ключом к решению проблемы. Янг утверждает, что системный подход в настоя­щее время уже становится инженерным методом, но на наш взгляд, это не со­ответствует действительности. Но в то же время сам по себе системный подход может принести только пользу и не приносит вреда.

Приносит вред его чрезмерное использование как «модного инструмента».

Это особенно опасно при рассмотрении социальных систем (транспортный, городских, производственных и т.д.). Вера во всемогущество системного подхода внушает некоторым аналитикам уверенность, что, зная лишь перечень этапов, они могут успешно решать проблемы, возникающие в самых разных системах. На самом деле даже понятие рациональности в различных системах разное. К системе здравоохранения, например, неприложимы критерии, яв­ляющиеся рациональными в системе управления транспортом.

При столкновении же со сложными человеческими проблемами терпит крах и кажущаяся универсальность последовательности этапов. Выявление целей и определение проблем зависит от общей идеи решения, т.е. от выбора одной из альтернатив. Охватывает ли проблема развития туризма в стране вопросы охраны окружаю­щей среды? Да, конечно. А вопросы строительства предприятий, выпускающих туристическое снаряжение, вопросы транспортных по­токов летом и т.д.? Мы можем последовательно расширять круг рассматриваемых проблем, пока на основе знаний наших стремле­ний, возможностей м ресурсов мы не догадаемся поставить всю задачу наиболее рациональным образом.

Итак, практические возможности общей схемы (перечня эта­пов) системного подхода являются достаточно скромными. С другой стороны, представляется весьма ценным образовательное значение идей системного подхода. При формировании мышления могут оказаться полезными идеи последовательного, поэтапного подхода к решению сложных проблем.

2.3 Особенности технологии принятия решения в уникальных ситуациях.

При решении проблем выбора в уникальных ситуациях прихо­дится преодолевать ряд существенных трудностей.

Многоаспектный характер оценок качества альтернатив. В большинстве случаев оценки качества альтернатив можно прибли­женно разделить на оценки эффективности и оценки стоимости. Для многих проблем уникального выбора понятия стоимости и эффективности многоаспектны. Прошли те времена, когда оценку эффективности каждой из альтернатив можно было осуществлять по единому денежному критерию. Как правило, для рационального решения необходимо принимать во внимание прямые и косвенные оценки эффективности., оценки с точки зрения внешней среды и побочных явлений. Денежные оценки эффективности являются лишь одними из многих. То же относится и к оценкам потерь, так как многие потери при реализации альтернатив трудно выразить в деньгах.

Принимаемые решения могут существенно влиять на раз­личные группы людей, что увеличивает количество возможных оце­нок. Во многих случаях необходимо учитывать изменения оценок во времени. Наряду с известной по экономической литературе проблемой учета будущих затрат и выгод все чаще возникают проблемы учета новых типов оценок, которые характеризуют пос­ледствия принимаемого решения в разные моменты будущего.