Файл: Анализ организационной культуры (Теоретические аспекты понятия организационной культуры).pdf

Так происходит вследствие отсутствия в трудовых отношениях необходимой организационной культуры, необходимых правил слаженной работы всего коллектива. Проблема низкой производительности российских организаций всецело лежит в области менталитета и коллективного мышления. А поэтому все известные системы оплаты и мотивации персонала оказываются бесполезными, в чем убедились многие отечественные руководители.

Экспорт корпоративной культуры[4,с.55]

Когда компания «Тойота», «Хонда» в 1970-х годах начали строить в США заводы по производству своих автомобилей, сразу выяснилось, что американцы не могут работать так, как японцы. Стало очевидно несоответствие культур. Тогда японцы путем проб и ошибок пришли к методу стажировки.

С тех пор транснациональные компании (Toyota, Ford, Honda, Sony, Coca-Cola, McDonald's и др.), создавая филиалы в других странах, в том числе в России, успешно внедряют в них рациональную организационную культуру, эффективное коллективное мышление. Для этого работники иностранных филиалов не менее трех месяцев проходят стажировку в головной компании, где они профессионально обучаются, но, главное, — перенимают новую модель поведения.

Стажеры вливаются в коллектив головной компании, сотрудники которой дисциплинированны, исполнительны, работают качественно и высокопроизводительно. Чтобы не противопоставлять себя новому коллективу, стажер вынужден копировать модель поведения остальных работников, действовать так же эффективно. В течение нескольких месяцев новая модель поведения начинает входить в привычку. Возвращаясь в свой филиал, коллектив стажеров «везет» с собой рациональную организационную культуру, эффективное коллективное мышление. В конечном счете, сотрудники иностранного филиала начинают работать так же производительно, как сотрудники головной компании. То есть метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры (неформальных правил эффективного коллективного труда) из головной компании во вновь открываемый филиал.

Метод стажировки международных корпораций основан на переносе организационной культуры из головной компании во вновь открываемый филиал. [8,с.102]

 Очевидно, что международные корпорации не стали бы тратить на стажировку несколько месяцев и значительные средства, если бы можно было замотивировать работников на слаженный производительный коллективный труд с помощью методов материального и нематериального стимулирования. Но поскольку эти меры не дают нужного результата, совершенно не влияют на положительное изменение организационной культуры и коллективного мышления, не позволяют наладить эффективное управление персоналом, транснациональные компании вынуждены стажировать персонал, идя на существенные расходы. [8,с.104]

---

Метод стажировки дает хорошие результаты, но, к сожалению, неприменим для российских предприятий. Во-первых, это высокая его стоимость. Во-вторых, ни одна транснациональная корпорация не возьмется за продолжительную стажировку персонала сторонней иностранной организации. Здесь требуется принципиально другое решение, которое не только позволит эффективно мотивировать каждого работника организации на производительный труд, но и, что самое главное, позволит преобразовать организационную культуру и коллективное мышление, сделать их такими же, как в ведущих мировых компаниях. [8,с.106]

Итак, чтобы российским предприятиям стать эффективными, необходимо искусственно создать организационную культуру аналогичную культуре зарубежных компаний. Для этого требуется создать аналогичные правила эффективной коллективной работы и специальный механизм мотивации, стимулирующий персонал к их строгому выполнению. Система, получившая название, искусственный управленческий интеллект, соответствует этим требованиям. В ее основе лежит специальный комплекс типовых правил: как нужно работать, как работникам строить отношения с руководителями и коллегами, как оплачивается труд на каждом рабочем месте, как руководителям правильно управлять подчиненным персоналом. Система включает в себя также механизм мотивации, обеспечивающий выполнение этих правил всем персоналом организации. [10,с.325]

После внедрения данной системы управления на предприятиях формируется новая организационная культура, аналогичная организационной культуре ведущих мировых компаний. Весь персонал становится полностью управляемым. Повышается дисциплина и исполнительность, начинает расти производительность труда и прибыльность предприятий. Российские предприятия, как и иностранные компании, становятся не только внутренне эффективными, но и способными успешно внедрять ERP-системы, бережливое производство, стандарты качества и другие зарубежные новации, что ведет к дальнейшему повышению их эффективности.

В странах с высокой производительностью труда квинтэссенция эффективного управления сосредоточена в четком подчинении нижестоящих в иерархии работников вышестоящим, что обеспечивает дисциплину и порядок.

Для создания аналогичной организационной культуры очень важно привести в соответствие интересы предпринимателя как работодателя и наемного работника как исполнителя по принципу: что выгодно предпринимателю, выгодно и наемному работнику, и наоборот. Теория интересов определяет, что в аналогичных ситуациях интересы совпадают, одинаковые интересы не зависят от свойств личности. У людей могут быть разными и уровень интеллекта, и уровень сознательности, а интересы — одинаковые. Чувство голода, опасности — одинаковы для разных людей. В одинаковых ситуациях — одинаковый интерес. Через выстраивание системы интересов можно сформировать систему коллективного мышления.

---

С учётом общности интересов выстраивается рациональная модель трудовых отношений (рис.3).

Рисунок 3 - Рациональная модель трудовых отношений

При запуске механизмов организационной системы управления и рациональной модели трудовых отношений начинает меняться коллективное мышление, поскольку правила едины для всех, интересы — абсолютно идентичны. В результате вектор усилий каждого работника перестраивается в том же направлении, что и вектор усилий всего предприятия. И уже благодаря коллективному давлению на нерадивых работников завершается перестройка коллективного мышления. Наступает автоматическое отторжение коллективом тех, кто не хочет работать на общий результат. При этом новое коллективное мышление, используя методы коллективного давления, поддерживает рациональным поведение каждого работника.

Создание искусственного управленческого интеллекта требует от руководителя определенных усилий: необходимо периодически оценивать труд своих непосредственных подчиненных, проводить с ними собеседование. При внедрении системы может возникнуть некоторая текучка кадров, поскольку люди привыкли к одной культуре рабочих отношений, а здесь внедряется другая. Происходит ломка стереотипов, а это — процесс болезненный. Хотя нужно всего лишь переосмыслить правила. Но «шкурка стоит выделки». Практика показывает, что люди в подавляющем большинстве любят порядок. По мере внедрения системы искусственного управленческого интеллекта сотрудникам начинает нравиться работать по-новому. Повышается исполнительская дисциплина, производительность труда. По статистике, уровень исполнимости приказов на отечественных предприятиях составляет в среднем 20—30%. В новой системе трудовых отношений этот показатель возрастает до 100%.

Руководителю становится комфортно управлять, повышается эффективность его деятельности. У сотрудников появляется более высокий уровень ответственности, а у руководства — понимание, что за это надо платить. После такой перестройки на предприятиях, как правило, оплата сотрудникам возрастает на 10—15%. При этом издержки сокращаются. Эффект заключается в повышении производительности труда.

Таким образом, искусственный управленческий интеллект устраняет главное ограничение в развитии российских предприятий — он преобразует организационную культуру, которая изначально неэффективна практически на всех отечественных предприятиях и тормозит их развитие. Кроме того, открывается возможность непрерывного совершенствования организаций и, как следствие, непрерывного повышения производительности труда.

---

Анализ организационной культуры в ООО «Сделай своими руками»

Общая характеристика ООО «Сделай Своими Руками»

ООО «Сделай Своими Руками» - это немецкая торговая сеть строительных гипермаркетов. Данная организация зарегистрирована 25 декабря 2002 года по адресу:142770, г Москва, Территория Калужского шоссе 21 км, Торгово-развлекательный центр "Мега", магазин "Сделай сам" (ОБИ). [21]

Основной вид деятельности компании по коду ОКВЭД-2 является 47.52 - «Торговля розничная скобяными изделиями, лакокрасочными материалами и стеклом в специализированных магазинах". Первый магазин «ОБИ» был открыт в Германии в 1970 году, в нем работало всего 12 служащих, а его площадь составляла 870 кв. м.На сегодняшний день под маркой «ОБИ» работают более 630 гипермаркетов. [21]

В Россию компания пришла в 2003 году и стала первой западной розничной сетью DIY в стране. На данный момент в России работает 27 гипермаркетов «ОБИ»: 9 – в Москве и Московской области, 5 – в Санкт-Петербурге, по 2 магазина в Нижнем Новгороде и Екатеринбурге и по одному – в Казани, Омске, Волгограде, Краснодаре, Саратове, Рязани, Сургуте, Брянске и Туле.

Основатели компании Эмиль Люкс и Манфред Маус выбрали для магазина  формат DIY (Do-it-Yourself, «Сделай сам»), который позволил собрать все товары для строительства, ремонта и садоводства под одной крышей. [21]

Формирование ассортимента основано на постоянном изучении рынка и предпочтенийпокупателей. «ОБИ» предлагает более 45 000 наименований товаров для ремонта, отделкии декорирования дома, садоводства, которых 38% – товары, сделанные в России, 50% составляет продукция зарубежного производства, а 12% приходится на товары под собственными торговыми марками - OBI, LUX, CMI.

«ОБИ» предлагает покупателям не только качественные товары, но и квалифицированную помощь на всех этапах реализации проектов по строительству, ремонту, благоустройству дома, садоводству. Это подтверждают 26 сервисов, от профессионального консультирования до масштабного ремонта, в том числе: услуги дизайнера, установка и ремонт, временное хранение вещей на период ремонта и др.

 Многие услуги доступны бесплатно: дизайн и установка кухни, колеровка красок, распил древесины, мастер-классы по строительству, ремонту и садоводству, помощь при пересадке растений в «Садовом центре», доставка от пороговой суммы. [23]

---

 Следуя последним трендам в ритейле, «ОБИ» развивает онлайн сервисы. Покупатели могут заказать товары онлайн с доставкой на дом во всех городах присутствия сети (кроме Москвы). В онлайн каталоге компании представлено порядка 90% всего ассортимента, включая сезонные предложения. Помимо этого, можно зарезервировать товар и забрать его в магазине, используя услугу «Закажи и забери» [23]

Особую гордость «ОБИ» представляет «Садовый центр». Ассортимент «Садового центра» является уникальным торговым предложением на рынке. Садовые центры были созданы в 1980-х годах как самостоятельный бренд и выгодно выделили торговую сеть «ОБИ» среди конкурентов.

В 2016 году «ОБИ» Россия заняла первое место в номинации «Федерация» престижной профессиональной премии «HR-бренд – 2015».

В 2015 году компания стала лауреатом Премии «Права потребителей и качество обслуживания» в номинации «Товары для строительства и ремонта».

Третий год подряд компания входит в ТОП-10 лучших работодателей года и становится лучшим работодателем в ритейле. В 2014 году «ОБИ» получила первый приз DIY&HouseholdAwards 2014 в номинации «Лучший сервис для покупателей».

Два года подряд (2014 и 2013 гг.) «ОБИ» Россия была удостоена наград «Розничная компания года» и «Работодатель года в ритейле» в рамках премии “RetailGrandPrix”, организованной Ассоциацией Компаний Розничной Торговли (АКОРТ) и компанией BBCG при поддержке Министерства промышленности и торговли РФ.

Помимо этого, компания неоднократно становилась лауреатом премии «Бренд года/Effie» - в 2007, 2009, 2010, 2011 и 2012 гг. [23]

Особое внимание в  «ОБИ» уделяется тщательному соблюдению операционных стандартов, начиная с требований к сотрудникам магазина (внешний вид, культура речи, правила поведения), заканчивая контролем качества продукции и наличием товара в ассортименте, что обеспечивает клиентам возможность приятного, быстрого и комфортного процесса совершения покупок.

• 1. Анализ организационной культуры предприятия

С момента открытия первого магазина в 2003 году и по настоящее время «ОБИ» Россия применяла эффективные методы работы с персоналом и сделала кадровую политику одной из сильных сторон своей деятельности.

Укрепление и развитие бренда работодателя в сегменте DIY и в целом в ритейле – одни из основополагающих целей компании. Для их достижения «ОБИ» реализует множество проектов, в частности – «Бренд работодателя – фокус на удержание сотрудников», который был запущен в 2013 году. Главной его задачей стало снижение уровня текучести персонала и повышение узнаваемости бренда «ОБИ» на рынке труда. В 2013 году уровень текучести персонала в магазинах снизился почти в 1,5 раза, сотрудники стали реже увольняться на этапе испытательного срока. Результаты проекта были высоко оценены бизнес-сообществом, и компания стала победителем крупнейшей в России профессиональной премии «HR-бренд – 2013».

---