Файл: Анализ организационной культуры (Теоретические аспекты понятия организационной культуры).pdf

В ходе существования организации происходят неизбежные изменения как во внутренней, так и во внешней среде, следовательно, цели организации так же будут меняться и пересматриваться. Некоторые предпочитают осуществлять изменения при возникновении конкретной ситуации, другие делают это систематически. Обычно существует долгосрочная цель, которая образует краткосрочные. Сами цель в свою очередь дают начало задачам, они являются более конкретными в отличии от целей. Их правильная формулировка позволяет четко представлять план работы, а их решение возможность правильно распределить время и обязанности между сотрудниками. [5,с.167]

Особенности организационной культуры в российских компаниях

Создание культурных ценностей и традиций, определяющих поведение работников в российских организациях, является актуальной проблемой современной социальной науки организаций. По данным Росстата около 57,8 % россиян получают моральное удовлетворение от своей работы, при этом женщины здесь берут первенство. Интересная особенность заключается в том, что старшее поколение испытывает удовлетворение чаще, чем молодёжь, 86,4 % против и 73 %. [11,с.178]

Анализ условий труда, базируемый на Европейском социальном исследовании показал, что удовлетворенность трудом в России ниже, чем в других странах ввиду низкого качества рабочих мест. Разница между странами по удовлетворенности трудом основывается на определенных факторах: уровень образования, состояние здоровья, отраслевая и профессиональная принадлежности, уровень дохода, содержание труда.

На сегодняшний день в России существует четыре разновидности организационных культур в контексте имеющейся стратегии предприятия.

1) Бюрократическая, которая основывает свою деятельность на основе системы правил и стандартов. В компании установлена жесткая иерархия, определяющая обязанности каждого из сотрудников. Власть сосредоточена в руках руководителя. Такая система чаще всего встречается в крупных организациях, имеющих устойчивое положение на рынке. [17,с.287]

2) Силовой вид характеризуется наличием лидера, вокруг которого существует круг приближенных сотрудников, помогающих ему управлять компанией. Данную структуру предпочитают организации, находящиеся на этапе становления, что позволяет им быстро адаптироваться в ходе любых изменений на рынке.

---

3) Личностно-ориентированная культура предоставляет широкие возможности для раскрытия потенциала каждого из работников, поощряет инициативность и активность в работе. Руководители, как правило, координируют деятельность и направляют ее в нужное русло, а не осуществляют жесткий контроль над действиями персонала. Все решения принимаются коллегиально и согласованно. Этот вид характерен для адвокатских и консалтинговых фирм, а также предприятий творческих направленностей. [4,с.55]

4) Целевая культура основана на четком разделении обязанностей среди сотрудников. При этом ведется жесткий контроль за выполнением работы. Как и в предыдущем личностном виде решения принимаются совместно.

Описанные организационные культуры выбираются предприятиями в зависимости от выбранной стратегии, от целей и результатов, которых они хотят достичь, ведь данный аспект задает весь дальнейший характер деятельности предприятия. Несмотря на всю сложность и разнонаправленность социально-экономических движений в России, глубокий анализ данной проблемы и нахождение их решений позволит благоприятно повлиять на деятельность компаний и серьезно оптимизировать их деятельность. [4,с.56]

Оценить действие организационной культуры можно по степени проявления некоторых явлений и процессов, таких как уровень текучести кадров, степень управляемости коллективом, степень конфликтности и т. п. Под степенью управляемости организации разумеется форма и скорость реагирования организации на принимаемые менеджером, ею руководящим, управленческие решения, так как свое влияние на организацию менеджер реализовывает собственно через принятие решений. Одним словом, менеджера при управлении им организацией интересует, в той ли форме, как он ждет, и настолько ли быстро, как он того рассчитывал бы, организация прореагирует на любое принимаемое им по поводу организации решение. Внимание к вопросу управляемости организации появляется лишь в том случае, если выясняется, что организация малоуправляема. Уровень управляемости организации может быть высоким, средним, нормальным и низким.

Уровень управляемости организации должен быть нормальным, то есть отвечающим норме, той последовательности, которая укрепилась в разуме менеджера как удовлетворяющая его. Соответствие стиля управления виду организационной культуры прямым образом воздействует на уровень управляемости организацией. Персональные или личные качества менеджера, влияющие на уровень управляемости организации, не ограничиваются лишь стилем управления. Второе требование к менеджеру в этом контексте связано с его способностью принимать решения и не просто решения, а решения результативные, а, помимо этого, и результативно формировать осуществление таких принимаемых им решений. [5,с.114]

---

Принятие же решений в свою очередь сопряжено со способностью менеджера выражать цели — внеорганизационную и внутриорганизационную.

А цель можно выражать действенным образом лишь тогда, когда менеджер в достаточной степени имеет информацию об объекте управления, то есть специфику организации, ее организационную культуру и может смоделировать подлинный образ организации в будущем. Присутствие конкретного типа организационной культуры не зависит от менеджера: она есть в каждом случае, в каждой организации. При этом непрофессиональный или низкопрофессиональный менеджер не уделит соответствующего внимания этому вопросу, профессионально же сориентированный менеджер распоряжается процессом развития и утверждения такой культуры в организации, которая была бы адекватной и целям организации, и мнению самого менеджера о том, какой эта культура должна быть, чтобы уровень управляемости организации дошел до нужной степени, что дозволит обеспечить ему высококачественное управление организацией. [7,с.41]

Для оценки результативности мероприятий по формированию организационной культуры может быть применен следующий индикатор: трансформация соотношения финансовых результатов и расходов на проведение мероприятий по формированию организационной культуры или соотношение прироста финансовых результатов и расходов на введение мероприятий по формированию организационной культуры. Мероприятия подразумеваются, такие как изучения организационной культуры, разработка модели годящейся организационной культуры, введение мероприятий по улучшению организационной культуры в практику (систему) управления персоналом. Оценить результативность формирования организационной культуры можно также сопоставлением важнейших индикаторов деятельности организации, при обстоятельстве, что никакие мероприятия по совершенствованию организации труда, улучшения технологий и техники за анализируемый отрезок времени не проводились и при устойчивой внешней и внутренней среде. [7,с.42]

Это достаточно трудно произвести, в особенности если последние технологии и техника являются главным обстоятельством конкурентоспособности фирмы.

Состояние организационной культуры можно оценить на базе рассмотрения главных компонентов: [7,с.45]

-        уровень совпадения ценностей, чем больше уровень совпадения, тем выше культура;

-        степень конформизма, то есть как сотрудники организации ведут себя согласно принятым формальным и неформальным нормами;

---

-        степень развития и применения системы информирования, %;

-        развитость системы трансляции культурного опыта, %;

-        состояние социально-психологического климата, % (от совершенного)

Содержание компонентов действуют на параметры организационной культуры и формулируются в индикаторах деятельности организации. Итак, многие руководители не придают значения большому потенциалу влияния организационной культуры на результативность управления персоналом, развития предприятия и создания организационного разума, которое обусловливает поведение, цели и даже мироощущение всех сотрудников определенной организации, характеристики организационной культуры будут воздействовать на все процессы, случающиеся в организации. Знание специфики позволит повысить результативность нужных для организации процессов и уменьшить нездоровое влияние отрицательных явлений как внешней, так и внутренней среды, тем самым увеличить результативность и стабильность (устойчивость) предприятия. [13,с.201]

Расходы на исследование, развитие и улучшение организационной культуры не только окупаются, хоть и в отдаленном будущем, но и содействуют сохранению и преуспеванию организации в обстоятельствах увеличения конкуренции. На сегодняшний день формирование теории и практики организационной культуры проходит очередную стадию, характеризующуюся пониманием российскими бизнесменами и руководителями ее значения в жизни организации. С одной стороны, это сопряжено с активизацией отношений с иностранными компаньонами, со всеми выливающимися отсюда вопросами — непонимания, неустойчивости, а также формированием своих предприятий, влиянием внешней среды и связанными с этим проблемами лояльности, приверженности организации, преодоления сопротивления изменениям. [13,с.204]

С другой стороны, сильная и эффективная организационная культура дает конкурентные преимущества и требует планомерного, сознательного формирования.

Повышение производительности труда на российских предприятиях зависит не только от модернизации оборудования, но и от производительности труда персонала.

Российские руководители на своем опыте убедились, что «классическая» мотивация и стимулирование труда в нашей стране не дают результата. Производительность труда в России не растет и остается по-прежнему многократно ниже уровня развитых стран. В чем же проблема

Чтобы ответить на этот вопрос, посмотрим, к примеру, как работают немцы. Вся их заработная плата состоит из оклада. Любые выплаты сверх оклада крайне редки и очень незначительны. Не принято даже продавцам платить процент с продаж. Немецким работникам этого не нужно. Они и так работают хорошо: весь мир восхищается немецким качеством. У них высокая производительность труда. И никакой сдельной оплаты или другой системы стимулирования нет и не требуется. [12,с.76]

---

Аналогичным образом обстоят дела и в Японии, где работники изначально нацелены на эффективный труд. Они неукоснительно выполняют все распоряжения своих непосредственных начальников и строго соблюдают все инструкции. Большинство компаний используют так называемую систему плавающих окладов. Но это лишь разновидность окладной системы. Поэтому японские работники также находятся на окладах, на повременной оплате труда.

Получается, что залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители — не в «сделке», не в системах материального и нематериального стимулирования. Этих систем нет ни у немцев, ни у японцев. Залог эффективной работы персонала находится совсем не там, где ищут российские руководители. [12,с.77]

Эффективность организаций в каждой стране напрямую зависит от особенностей национального менталитета, под влиянием которого на предприятиях формируется организационная культура и коллективное мышление. Именно менталитет и коллективное мышление заставляют человека вести себя определенным образом.

Жители Германии и Японии по своей природе исполнительны, дисциплинированы, тяготеют к порядку и организованности. В основе их эффективной работы лежит определенная организационная культура, то есть определённые правила, которых строго придерживаются все члены трудового коллектива. В немецких и японских компаниях «принято» выполнять распоряжения руководителей, соблюдать трудовую дисциплину, работать производительно и качественно. Эти «неписаные» правила, которыми руководствуется персонал, обусловлены менталитетом и культурой этих стран. [17,с.287]

Данные правила крайне важны, поскольку именно они — залог высокой производительности труда. Менеджмент зарубежных компании не тратит время на решение проблем управления, как их российские коллеги. Зарубежные руководители уверенно повышают производительность и качество труда, конкурентоспособность и прибыльность своих предприятий.

Менеджмент зарубежных компании не тратит время на решение проблем управления, как их российские коллеги. [7,с.288]

В России другой менталитет, другая культура, поэтому и «неписаные» правила, которыми «руководствуются» трудовые коллективы, другие. У нас «не принято» хорошо работать, «не принято» неукоснительно выполнять распоряжения руководителей. Как следствие на уровень высшего руководства предприятий постоянно выходят всевозможные организационные проблемы: нарушения сроков и инструкций, несогласованность между подразделениями, простои, затоваривание, брак, недостачи, высокие издержки производства и т.д. И вместо решения стратегических задач российский руководитель вынужден заниматься решением организационных проблем, так как они порождают существенные потери и снижают прибыль. Более того, эти проблемы порождают организационный хаос. В результате на российских предприятиях не удается нормально внедрить ни систему автоматизации, ни систему менеджмента качества, ни бережливое производство. Ничего не работает так, как должно работать.

---