Файл: Анализ организационной культуры (Теоретические аспекты понятия организационной культуры).pdf

Руководящий состав новых магазинов формируется задолго до их открытия, и, как правило, почти все управленческие вакансии закрываются «внутренними» кандидатами, чей профессиональный рост начинается с первого дня работы. Компания заинтересована в том, чтобы люди оставались в ней надолго и строили успешную карьеру. За несколько лет сотрудник может пройти путь от продавца до управленца. Основные принципы карьерного продвижения заложены в одной из важнейших программ компании – «Система управления талантами». [22]

С первого дня работы для новых сотрудников создаются условия для комфортной адаптации на рабочем месте. Вводная программа обучения «Школа сервиса» помогает узнать больше о стандартах компании, бизнес-процессах, связанных с работой магазинов, и корпоративной культуре. По завершении программы следует сдача экзамена.

Работая в «ОБИ», сотрудники постоянно совершенствуют свои навыки и обретают новые знания. В компании развит институт наставничества – каждый новый член коллектива получает поддержку более опытного коллеги, который помогает ему быстрее адаптироваться и изучить все детали работы. Наставники проходят обучение и ежемесячно встречаются со своими кураторами. Сотрудник, ставший успешным наставником, может рассчитывать на карьерный рост и позицию старшего специалиста.

Большой вклад в процесс обучения сотрудников «ОБИ» вносят внутренние тренеры. Это директора магазинов, их заместители, начальники отделов, сотрудники по работе с персоналом. Сегодня в компании работают 124 тренера, подготовка которых проходит по специально разработанным программам. [22]

Подобный системный подход к обучению и развитию персонала, безусловно, способствует повышению такого показателя, как вовлеченность. По результатам опроса сотрудников, который проводила компания AonHewitt – мировой лидер в области HR-консалтинга, – «ОБИ» вошла в первую десятку рейтинга из 73 компаний по уровню вовлеченности. Данный показатель в «ОБИ» Россия в течение ряда лет демонстрирует стабильный рост.

14 ноября 2014 г. в рамках PeopleManagementReForum «WinningTheHearts» Russia состоялось оглашение результатов ежегодного исследования «Лучшие работодатели 2014», проводимого крупнейшей HR-консалтинговой компанией AON Hewitt. Согласно рейтингу, компания «ОБИ» второй год подряд была признана лучшим работодателем в ритейле и заняла третье место в ТОП-10лучших работодателей года в России, оказавшись в одном ряду с крупнейшими компаниями в сфере IT, фармацевтики и производства. Стоит отметить, что «ОБИ» вновь оказалась единственным DIY-ритейлером, вошедшим в первую десятку рейтинга российских компаний (в 2013 г. компания была на 8-м месте), а также самой большой компанией по численности сотрудников.

---

Исследование «Лучшие работодатели России» проводится с 2006 г. и позволяет определить способы достижения значительного преимущества в сфере человеческих ресурсов, выявить факторы, повышающие привлекательность компании для работников и составить объективный список лучших работодателей России. В этом году в исследовании приняли участие 106 российских и международных компаний. В ходе исследования были опрошены 274 292 сотрудника и 1 383 топ-менеджера.

Со стороны «ОБИ» в опросе приняли участие 4 300 сотрудников, что составляет 87% от общей численности персонала. Сотрудникам всех уровней — от топ-менеджмента до линейного персонала — было предложено дать свою оценку по следующим пунктам: вовлеченность сотрудников, доверие руководству компании, культура эффективности, бренд работодателя, устойчивое развитие и согласованность стратегии.

Результаты исследования превысили все ожидания. Уровень вовлеченности, один главных показателей эффективности управления персоналом и удовлетворенности сотрудников своей работой в компании, составил 84%.

Вовлечённая команда – залог успеха любого бизнеса. Это ценный актив и конкурентное преимущество «ОБИ». Организация инвестирует значительные средства в обучение сотрудников, в их профессиональное развитие.[22,с.12]

Не имеющий аналогов комплексный инструмент развития менеджеров – проект «Ритейл Менеджер» или сокращенно «Ритмен» – был реализован «ОБИ» в виде компьютерной бизнес-симуляции. Каждый участник игры может почувствовать себя в роли директора виртуального гипермаркета «ОБИ»: освоить бизнес-процессы, управлять продажами, логистикой, административными издержками и персоналом, опробовать различные стратегии в управлении.

За два «игровых» года директор должен добиться максимальной прибыли своего магазина. При этом задачи бизнес-игры соответствуют реальным ситуациям: от проведения инвентаризации до урегулирования претензий покупателей. Таким образом, участники игры не только приобретают опыт в различных направлениях бизнеса, но и учатся расставлять приоритеты, самостоятельно принимать решения и просчитывать возможные риски.

Таким образом, в добавление к традиционным тренингам организация ввела инновационный для отрасли инструмент по обучению персонала – компьютерную бизнес-симуляцию. Игра вызывает большой интерес у сотрудников и желание применять наиболее эффективные решения на практике.

В 2017 году показатель вовлеченности сотрудников «ОБИ» составил 91%, что на 7% выше показателя 2016 года. И, безусловно, в этом отчасти есть заслуга проекта «Ритмен», который позволяет понять и прочувствовать масштаб бизнеса, овладеть комплексным подходом к решению задач.

---

Сотрудники «ОБИ» - профессионалы в области благоустройства дома и всегда стремятся расширять свойпотенциал. Именно поэтому руководство компании уделяет большое внимание развитию и обучению сотрудников. Сотрудники «ОБИ» имеют отличную возможность повышать квалификацию уже с первых дней работы в компании.

В течение обучения новые сотрудники знакомятся с преимуществами и особенностями компании «ОБИ», правилами клиентоориентированности, устройством и структурой гипермаркетов, многочисленным ассортиментом. Помимо этого знакомятся с функциями своего отдела и уже делают первые шаги в их выполнении. 

В компании существует четкая должностная градация: сотрудники I и II категории, старшие продавцы, начальники отдела, заместители директора и директор магазина. Существует четкое описание, что нужно сделать, чтобы перейти на очередную ступень. [22,с.24]

Таким образом, можно сделать вывод, что в «ОБИ» по возрастному составу основную массу работников составляют работники в возрасте 25-35 лет. По уровню образования преобладают работники со средним специальным образованием. Основная доля в общей структуре персонала приходится на категорию специалистов.

Сотрудники «ОБИ» – главная ценность компании. Большое внимание уделяется обучению и совершенствованию профессиональных навыков специалистов. Вовлечённая команда – это конкурентное преимущество торговой сети «ОБИ».

Сеть гипермаркетов «ОБИ» второй год подряд признана лучшим работодателем в ритейле за высокий уровень вовлеченности сотрудников. Руководство уверено, что вовлеченная команда – залог успеха и конкурентное преимущество компании. Можно сказать, что вовлеченный сотрудник равно понятию «мотивированный сотрудник».

Измерение вовлеченности проводится также внутри самой компании и охватывает шесть групп: персонал, работа, возможности, качество жизни, признание и деятельность компании. В конце года в каждом гипермаркете и отделе центрального офиса «ОБИ» проводятся сессии, на которых сотрудники обсуждают сильные стороны и области развития подразделений. По итогам сессий составляются планы повышения вовлеченности, по которым сотрудники работают в течение года. Если определенный фактор «проседает», идет совместный поиск решения по его улучшению.

Например, в одном из отделов отмечается низкий показатель фактора «признание», люди считают, что их работу не замечают и не ценят. Чаще всего такое ощущение возникает из-за того, что о достижениях отдела нигде не рассказывается, и никто о них не знает. Для решения этой проблемы в «ОБИ» существуют еженедельные «Пятничные новости», которые сотрудники получают по корпоративной почте. Новости для этого канала коммуникации формируют сами сотрудники. Как правило, это новости отдела, результаты или анонсы проектов, важные события в жизни магазинов. Как показывает практика, это очень эффективное решение. [22,с.12]

---

Среди факторов, повышающих привлекательность компании, сотрудники «ОБИ» отмечают наличие полностью «белой» стабильной зарплаты, обеспечение социальным пакетом, стабильные и прозрачные схемы заработка и карьерного роста, профессиональное обучение и развитие, сплоченную команду.

В «ОБИ» принято Положение об оплате труда, в основе которого лежит повременно-премиальная система оплаты труда по утвержденным окладам с учетом фактически проработанного времени за месяц, а также премий по итогам работы за отчетный период. Должностной оклад определяется штатным расписанием и выплачивается за добросовестное выполнение работ, зафиксированных в должностной инструкции. Размер премии, выплачиваемой по итогам работы за период (месяц), зависит от категории работника, роста продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель», что не является сильным мотивирующим фактором, так как выплачиваемая каждый месяц премия по категории становится частью заработной платы, рост продаж, а также прохождение проверки «Тайный покупатель» зависит от работы сотрудниковв совокупности, что лишает ее исключительности, следовательно, и стимулирующего воздействия.

Денежная мотивация по своей природе является «ненасыщяемой», а человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую трудовую отдачу, очень скоро становится привычным, теряя свою побудительную силу. [23,с.35] Поэтому в «ОБИ» уделяется внимание моральному поощрению работников. Используется широкий спектр средств корпоративного награждения: вручение почетных грамот, поощрение в связи с Днем защитника Отечества, Международным женским днем. К Новому Году все работники организации получают подарки.

С целью выявления удовлетворенностью системой корпоративного награждения работниками был проведен анонимный опрос в одном из гипермаркетов организации. Было проведено анкетирование среди персонала в количестве 508 человек. В таблицах приведены вопроса анкетирования и структура ответов.

Таблица 1 - Структура анкетного опроса сотрудников

1	Руководитель моего подразделения регулярно посещает производство и общается с подчиненными	да	нет
2	Отдел персонала проводит для меня вступительные тренинги, а также организовывает обучение на рабочем месте или вне его, если таковое было запланировано руководителем моего подразделения	да	нет
3	Существующие вакансии закрываются в компании в соответствие с внутренними правилами закрытия вакансии	да	нет
4	Я могу рассматривать свое вознаграждение за труд как конкурентоспособное по отношению к вознаграждению компаний-конкурентов	да	нет
5	Мой непосредственный руководитель оценивает справедливо мой вклад в работу	да	нет

---

Таблица 2 - Структура ответов сотрудников

Номер	Да	Нет	Нет ответа
1	462	38	8
2	458	35	15
3	457	39	12
4	335	145	28
5	454	44	10

Анализируя данные таблицы, можно отметить, что 28,5% ответивших не рассматривают свое вознаграждение за труд как конкурентоспособное по отношению к вознаграждению компаний-конкурентов. Данное утверждение показывает, что в организации большой процент работников не удовлетворены системой корпоративного вознаграждения работников организации.

Неотъемлемая часть корпоративной культуры «ОБИ Россия» – конкурсы. Ежемесячно в каждом магазине проводятся конкурсы «Лучший отдел», «Лучший сотрудник», «Лучший кассир», «Лучший мастер-консультант» и ряд других. Ряд конкурсов проходят поэтапно – на уровне магазина, региона и финал на уровне всей компании. К таким относится, например, конкурс «Лучший наставник».

Существуют свои системы премирования для разных категорий сотрудников. Руководящий состав получает годовую премию, которая выплачивается в марте по финансовым показателям работы компании. У рядового состава – ежемесячная премия. Основные показатели для премирования: уровень обслуживания клиентов, рост среднего чека и продаж.

В компании считают, что у сотрудников должна быть возможность зарабатывать больше. Например, действует программа «Я рекомендую», когда сотрудник приводит кандидата на ту или иную должность. Если кандидат проходит все этапы собеседования и испытательный срок, человек, рекомендовавший его, получает премию. Существуют также премии на высокий сезон, по результатам оценки «тайным покупателем» и т.д.

Также запущен проект «Охота за покупателем», в рамках которого увеличена ежемесячная премия сотрудникам, в то время как многие компании, наоборот, сокращают заработные платы.

В рамках проекта «Настрой победителя» будут реализовываться инициативы, направленные на повышение информирования и мотивации.

В компании креативно подошли к пропаганде карьерного роста. Например, раз в квартал издается TalentExpress в виде большого яркого плаката с изображением сотрудников, получивших повышение. Портреты обыгрываются в разной стилистике, например, Олимпийских игр и прочего.

Постеры и плакаты являются хорошим способом воздействия на персонал.

---