Файл: Менеджмент человеческих ресурсов. Роль человеческого фактора в менеджменте.pdf

В скором возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно стабильная система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, виды власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые ,например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер обязан по-разному вести в различных ситуациях.

В итоге представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;
особенностей поведения человека в организации;
конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий – это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина (Patterns of Aggressive Behaviour in Experimentally Created Social Climates, N.Y.,1939) стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным (Рис. a ).

Стили руководства

Авторитарный Демократический Либеральный

Рис. a

Было установлено, что автократическое руководство обеспечивало более высокую продуктивность деятельности, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократическое. Исследование Левина дало основу для поисков другим ученым методов повышения производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Дуглас МакГрегор разработал теорию лидерства, выделив руководителей двух типов «X», «Y». Согласно теории “Х”:

Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

Больше всего люди хотят защищенности.

Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

Лидер такого типа обладая достаточной властью, навязывает свою волю исполнителям, сам лично принимает и отменяет решения, не дает возможности проявить инициативу подчиненным, категоричен, часто резок с людьми. Всегда отдает приказы, распоряжения, наставляет, но никогда не просит. Главное содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд. Все новшества воспринимается таким руководителем с осторожностью, или вообще не воспринимается, в управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами. Таким образом, вся власть сосредоточивается в руках такого руководителя, получившего название автократа. Даже размещение сотрудников в процессе проведения совещания ориентировано на постоянный контроль их деятельности (Рис b 1.). Это создает напряженную обстановку, подчиненные в этом случае сознательно или интуитивно стремятся избегать тесного контакта с таким руководителем.

Как правило, руководитель становится автократом тогда, когда он по своим деловым качествам стоит ниже подчиненных, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком низкую общую и профессиональную культуру. Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, что делает невозможным повышение эффективности работы организации. Этот руководитель навязывает неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Место расположения руководителя-автократа (а) и руководителя-демократа (б)

при проведении деловых переговоров.

Рис. b

Представление демократичного руководителя МакГрегор назвал теорией руководителя “Y”, ее содержание сводится к следующим позициям:

Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней .

Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, старается стремительно решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. С подчиненными старается общаться вежливо и доброжелательно, находится в постоянном контакте, предпочитает часть управленческих функций передать другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. b 2).

Руководитель с либеральным стилем руководства в основном не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Таблица 1

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера

Влияние стилей управления на эффективность работы групп в течение продолжительного времени исследовали и немецкие ученые. Было установлено, что результативность труда постоянно повышалась у коллектива, где преобладал демократический стиль руководства, снижение эффективности – у коллектива с либеральным и авторитарным стилем .

Группа научных сотрудников из Мичиганского университета во главе с Ренсисом Лайкертом ни сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях, пришла к выводу что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Оказалось, что стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя.

Сравнение эффективности различных стилей управления

Рис. c

Стили руководства (по Лайкерту)

Рис. d

Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля руководства (Таблица 2).

Стили руководства Лайкерта

Таблица 2

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Позднее было установлено, что каждый из указанных стилей “в чистом виде” встречается редко.

Итак рассмотрев разные стили руководства, можно лишь отметить, что каждый стиль подбирается под конкретную ситуацию. Невозможно выделить «универсальный» стиль. Можно лишь подобрать наиболее подходящий для конкретной организации.

Глава 2. характеристика и кадровая политика «Голден Телеком»

2.1 Характеристика «Голден Телеком»

В1991г. в компании "Голден Телеком" создан Call-центр для работы с обращениями клиентов компании и партнеров, а так же для создания единой корпоративной службы Reception.

В 1999г. в Компании «Голден Телеком» планируется создание комерческого Call-центр , после предложения , полученного от партнеров.У данного Call-центра будет ответственность за прием звонков от заказчика и обработку их.Принято решение выйти на рынок аутсорсинговых услуг call-центров. Нанято было 11 операторов в комерческий call-центр.

В 2001г. в Call-центре работает 65 сотрудников, спектр предоставляемых услуг расширен: помимо организации для клиентов Информационной поддержки, и службы Help Desk, запускаются проекты по организации Горячих Линий и Телемаркетинга. Так же Сall-центр активно поддерживает маркетинговую активность компании «Голден Телеком» по привлечению новых клиентов и поддержке лояльности существующих.

В 2005 г. компания «Голден Телеком» объявила об открытии второй площадки аутсорсингового Сall-центра, общей площадью 800 кв. метров, со 170 оборудованными операторскими позициями, которые предназначены для обработки запросов Клиентов. Общее количество клиентов Сall-центра - более 50.

2006 год

В 2006г. открыта новая площадка на 150 операторских мест и оборудовано два учебных зала. Сформирована команда профессиональных тренеров, реализуется комплексная программа обучения сотрудников. Работает независимая служба контроля и повышения качества обслуживания клиентов Call-центра «Голден Телеком».

В 2007г. в Сall-центре «Голден Телеком» работает около 500 сотрудников, обслуживается более 60 проектов в круглосуточном режиме. В самых ближайших планах компании "Голден Телеком" дальнейшее расширение площадей Call-центра, с возможным выносом площадок за пределы г. Москвы.