Файл: Менеджмент человеческих ресурсов( Определение кадровой политики, планирование и набор персонала).pdf

Расстановка кадров. Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, где любой член команды заинтересован в наиболее степени реализации своих способностей. Образование подобной социально-психологической атмосферы является одной из сложных задачь управления персоналом. Данную задачу можно решить на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, а также выбора стиля управления, который будет соответствовать конкретной ситуации.

Результаты деятельности большого числа компаний, а также накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что решающими факторами для эффективного производства и конкурентоспособности продукции является образование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Согласно оценке специалистов, проблемы, которые появляются в области управления персоналом и ежедневной работа с кадрами, в скором времени будут всегда находиться в центре внимания руководства. В скором будущем совместно с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда получат большее значение нежели, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях становления рыночных отношений эффективность управления персоналом любого предприятия имеет очень тесную взаимосвязь с подбором и оптимальной расстановки кадров, осуществляемая на исключительно плановой основе в соответствии с разрабатываемыми в организации программами. Перед разработкой программы в каждой организации необходимо четко определить, кого и как надо обучать. А обучать, как правило, наеобходимо каждого сотрудника, независимо от занимаемой должности.

Обучать надо:

• всех сотрудников, которые впервые пришли в компанию;
• сотрудника при выдвижении его на новую должность из резерва;
• при недостаточной квалификации сотрудника по результатам аттестации;
• при добровольном согласии сотрудника в повышении своей квалификации;
• при резком изменении уровня технологии и компании производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, главным образом, от:

• хорошо поставленной и достоверной информации о формах и методах переподготовки персонала и формах мотивации за непрерывное повышение своей квалификации;
• наличия необходимой материальной базы обучения и кадрового потенциала преподавателей;
• степени желания управленческого персонала в получении дополнительных теоретических и практическхе знаний;
• рационального сочетания преподавания теоретических знаний, а также накопленного опыта в области практики;
• факторов внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);
• методов оценки системы при повышении квалификации и переподготовки сотрудников (знание, опыт, мышление, персональные качества, ответственность).

Повышение квалификации. Для поддержания знаний на уровне требований современности специалист или менеджер должен не менее 4-6 часов в неделю уделить изучению последних достижений в области, которой он занимается, так как несоблюдение данного требования приводит к старению полученных знаний на 15-20% ежемесячно. В целях повышения эффективности системы повышения квалификации кадров необходимо разработать механизм управления этим процессом.

2.2 Оценка кадров

По прохождении какого временного промежутка перед менедром появляется задача в проведении аттестации сотрудков. При выборе методов проведения аттестации сотрудников, стоит обратить внимание на то, чтобы не упустить из вида ее основные цели, а именно: оценка эффективности работы персонала и соответствия их компетенции для занимаемых должностей, а также раскрытие потециалы каждого члена коллектива и нахождение перспективных работников для их дальнейшей подготовки и продвижения по карьерной лестнице. Из подобного понимания целей проведения аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

• оценка труда;
• оценка персонала.

При проведении анализа практики управления можно обратить внимание, что зачастую организации используют одновременно оба вида оценки деятельности персонала. Отсюда следует, что корпорации проводятся процедуры, которые направлены не только на оценку результатов труда, но и личных и деловых качеств персонала, которе оказывают посильное влияние на достижение данных результатов.

Любая модель мотивации вообще и в структуре системы повышения квалификации, в частности, включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученными результатами, уровнем вознаграждения и степенью удовлетворенности. Удовлетворение, в свою очередь, - это результат по воздействию внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. То есть насколько будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько и работники будут стремиться к ее повышению. [17, С.83]

Абсолютно все методы оценки можно поделить на методы индивидуальной оценки работников, основанных на исследовании индивидуальных качеств персонала, и методы групповой оценки, основанные на сравнении эффективности сотрудников внутри. Рассмотрим следующие методы оценки работы персонала:

- метод заданного распределения;

- метод оценки по решающей ситуации;

- метод рейтинговых поведенческих установок;

- метод шкалы наблюдения за поведением;

- метод анкет и сравнительных анкет;

- метод "360 градусов оценки"; .

- метод «независимых судий»;

- метод тестирования;

- метод комитетов;

- метод деловых игр;

- метод оценки достижения целей;

- метод оценки на основе моделей компетентности.

Метод заданного распределения. При данном методе работнику, проводящему оценку, необходимо дать персоналу оценку в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

- 10% - неудовлетворительно

- 20% - удовлетворительно

- 40% - вполне удовлетворительно

- 20% - хорошо

- 10% - отлично

Всего 100%

Единственное, что требует от оппонента - списать на отдельную карточку фамилию сотрудников и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации. Для проведения оценки при использовании данного метода специалистами по оценке готовится список описаний "правильного" и "неправильного" поведения персонала в типичных "решающих ситуациях". Эти описания подлежат распределению по рубрикам исходя из соответствия с характером работы. Далее лицо, которое проводит оценку, подготавливает журнал для записей по всем оцениваемым сотрудникам, куда вносятся примеры поведения по каждой рубрике. В последствии данный журнал используется в оценке деловых качеств персонала.

Зачастую подобный метод используется в оценках, которые выносит руководитель, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок. В основе данного метода лежит использование "решающих ситуаций", из которых в дальнейшем выводятся требуемые от сотрудника деловые и личные качества, становящиеся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (допустим, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале исходя из соответствия с квалификацией оцениваемого. Достаточно дорогостоящий и трудоемкий метод, но в тоже время доступный и понятный персоналу.

Метод шкалы наблюдения за поведением. Является аналогом предыдущему, но вместо определения поведения персонала в решающей ситуации текущего времени оценщиком фиксируется на шкале количество случаев, когда поведение работника ранее было в какой-то степени специфически. Подобный метод, аналогично вышеупомянутому, трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет. Заключается в наборе вопросов или описаний поведения сотрудников. Лицо, проводящее анкетирование, проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, исходя из его мнения, присуща работнику, или оставляет пустое место. Сумма пометок позволяет дать общий рейтинг анкеты данного сотрудника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Метод "360 градусов оценки" . Деятельность работника оценивает руководитель, коллеги или подчиненные. Конкретные формы оценки могут видоизменяться, однако всеми оценивающими заполняются одинаковые бланки и обработка результатов осуществляется при помощи компьютеров, для обеспечения анонимности. Целью метода является получение всесторонней оценки аттестуемого.

Метод независимых судий. Независимыми членами комиссии - 6-7 человек - задаются аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура имеет сходство с перекрестным допросом по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед «судьей» размещается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу "+" в случае правильного ответа и, соответственно клавишу "-" – если неправильный. В завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, в таком случае правильность ответов вносится в предварительно составленный бланк.

Метод тестирования. Для проведения оценки сотрудника возможно применение и различных тестов. По своему содержанию они подразделяютс на три группы:

- квалификационные, которые позволяют определить степень квалификации каждого члена коллектива;

- психологические, которые дают возможность оценить личностные качества сотрудника;

- физиологические, которые позволяют выявить физиологические особенности тестируемого.

Положительным в тестовой оценки является возможность получения количественной характеристики по большинству критериев оценки, а также возможность использования компьютерных технологий для обработки данных. При этом, проводя оценку потенциальных возможностей конкретного работника, тесты не могут учесть, каким образом эти способности будут проявляться на практике.

Метод комитетов. Оценка данного метода проводится группой экспертов и имеет своей целью выявление способностей кандидата, которые дают ему право претендовать на другие должности, в том числе для повышения по карьерной лестнице.

Метод деловых игр. Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К проведению оценки привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Зачастую, аттестационные деловые игры проводятся, на результат, что дает возможность оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад всех участников игры. Данный метод может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей. Руководитель совместно с подчиненным определяют ключевые цели деятельности сотрудника (подчиненного) на определенный срок (месяц-год). Цели, в свою очередь, должны быть конкретными, достижимыми, а также иметь значение как для профессионального развития работника, так и для усовершенствования деятельности предприятия. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на конкретные сроки, необходимые для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка дальнейших результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных качеств каждого сотрудника в реализации целей, при этом руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности. Модели компетентности позволяют описать интеллектуальные и деловые качества конкретного члена коллектива, его навыки межличностной коммуникации, которые необходимы для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в компании корпоративной культуры. Существенный разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности является основанием для создания индивидуальных планов профессионального развития. Реализация данных планов, которое находит выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, а также является предметом оценки и самооценки, и, соответсвенно, независимой экспертизы.

Все вышеупомянутые методы дают возможность в создании полноценного образа о сотруднике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Любой организации необходимо стремиться обеспечить справедливое вознаграждение работников в соответствии с их вкладом в успех организации. Основными факторами, которые учитываются при принятии решения о вознаграждении, являются:

• • • конкурентоспособность;
    • результаты деятельности организации в целом, структурного подразделения, лично работника;
    • учет квалификации работника;
    • внедрение дифференцированного подхода в зависимости от должности;
    • нематериальные механизмы мотивации.