Файл: Менеджмент человеческих ресурсов( Определение кадровой политики, планирование и набор персонала).pdf

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Само словосочетание «пассивная политика» на первый взгляд представляется алогичным. Однако нередко встречаются ситуации, при которых руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении собственного персонала, а кадровая работа сводится к рутинному функционированию или ликвидации «непредвиденных и непонятно откуда свалившихся негативных последствий». Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство чаще всего вынуждено работать в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто не успевая понять причины событий и их возможные последствия. [16, С.170]

При реактивной кадровой политике руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и следит за возникновением конфликтных ситуаций. Предметом специального внимания руководства становится мониторинг квалифицированной рабочей силы и мотивация персонала к высокопродуктивному труду. Кроме того, на предприятиях предпринимаются определенные меры по локализации кризисных явлений, осуществляются действия, направленные на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и оказания адекватной экстренной помощи. Вместе с тем, несмотря на то, что в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности при использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией при среднесрочном планировании.

- Превентивная кадровая политика.

В подлинном смысле слова о превентивной кадровой политике можно говорить лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. При этом организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для влияния на наличную ситуацию. Работники кадровой службы подобных предприятий располагают как средствами диагностики персонала, так и методикой прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основывается на краткосрочном и среднесрочном прогнозах потребности в кадрах, как в качественном, так и в количественном отношениях. В ней также обычно представлены задачи по развитию персонала. Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых программ.

- Активная кадровая политика.

Если руководство имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые кадровые программы, а также осуществлять регулярный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней среды, то можно говорить о наличии в данной организации активной кадровой политики.

В основе активной кадровой политики лежит:

1. снабжение организации квалифицированной рабочей силой;
2. дальнейшее развитие кадров в рамках организации;
3. закрепление кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, которые используются руководством организации, можно выделить два вида активной кадровой политики – рациональную и авантюристическую.

При рациональной кадровой политики руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и методами прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах развития организации содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность реализации внутри организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом осуществления нескольких проектов или направлений деятельности;
2. гибкие формы включения специалистов для решения тех задач, характерных для определенной стадии реализации проекта, которые именно эти специалисты могут решать максимально эффективно.

Такой подход предполагает постоянную смену состава исполнителей, которая зависит от перехода организации с одной стадии развития на другую, и позволяет выстраивать долгосрочные траектории карьеры для сотрудников.

При авантюристической кадровой политике руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программу развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном, хотя и верном представлении о целях работы с персоналом.

Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации, например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. В предельном случае такая организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Такой тип кадровой политики характерен для современных телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы «покупать» людей на любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в подобных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение в свой состав нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение вакансий высших должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации. Кадровая политика закрытого типа характерна для компаний, ориентированный на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов.

Сравнение этих двух типов по основным кадровым процессам иллюстрируется табл. 1 (Приложение 1).

В таблице были использованы такие кадровые процессы, как набор персонала, адаптация, обучение и развитие персонала и т.д. Чтобы иметь более полное представление о кадровой работе, рассмотрим некоторые из них подробнее.

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Подбор персонала. Для осуществления качественного подбора кандидатов надлежащего «качества» в каждом конкретном случае необходимо создание выработанной тактики поиска. Безусловно, здесь могут и должны быть использованы группы решений, которые включают в себя совокупность методов. Однако данная тактика должна создаваться на основе готовности организации варьировать своими требованиями по трем основным координатам: Качество, Время и Стоимость.

При осуществлении поиска кандидатов на высокие позиции качество (quality), зачастую, является неизменной величиной. Отсюда следует, что стратегия зависит от времени и финансовых средств, которые организация выделяет на подбор персонала.

Для этого нужно разделить структуру этих составляющих по направлениям затрат и этапам процесса поиска.

Данная стоимость состоит из оплаты времени работников организации, оплаты услуг внешних провайдеров, а также тех потерь, которые появляются в следствии отсутствия персонала на рабочем месте. Крайняя составляющая является основным следствием временных затрат. Для этого при составлении брифа менеджеру необходимо указать последствия отсутствия конкретного работника на рабочем месте.

Для разработки стратегии решений, необходмо выяснить, в чем, во всех конкретных случаях состоит возможность экономии. Тактика стремления минимизации расходов приемлема тогда, когда есть возможность Вы располагать временем. Однако необходимо точно рассчитать период, необходимый для осуществления который возможно затратить на поиска. Очень часто кажущаяся свобода в распоряжении этим ресурсом является обманчивой. При осуществлении анализа удается выяснить, что каждый день отсутствия необходимо работника на рабочем месте обходится для организации значительно дороже, чем гонорар агентства.

В результате появляются определенные варианты возможных страдегий для решения задачи рекрутмента, допустим, одно из самых простых решени й – проведение обучения и продвижение работника предприятия. Его основные преимущества заключаются в осуществлении прогнозов поведения и результативности конкретного сотрудника, и в относительно невысокой себестоимости, а также той возможности, которая появляется для опредления точного, необходимого времени. При этом отсутствие практического опыта работы в этой должности может стать достаточно существенным недостатком подобного метода. Есть еще один вариант поиска – при помощи рекрутинговых агентств. В результате чего появляются существенные денежные траты, экономию времени и значительно высокое качество. Рекрутмент внутри организации обойдется значительно дешевле, потому что себестоимость затраченного времени кадрового менеджера ниже гонораров агенствам, при этом качество тоже будет ниже.

Отбор персонала. Рассмотрит наиболее типичную схему этапов собеседования: служба кадрового менеджмента, линейный менеджер, руководитель. Параллельно с этой схемой может также существовать и другая: линейный менеджер, кадровый менеджер, руководитель. Обе они имеет достаточно высокую эффективность в различных ситуациях.

Обычно используется первая схема. При этом обязательно должно существовать строгое распределение обязанностей. Например, личностные качества подлежат оценке менеджера по кадрам, профессиональные навыки помимо, линейного менеджера никто не может оценить.

При осуществления отбора должен быть реализован принцип, согласно которому нанять необходимо не лучшего из всех существующих кандидатов, а присутствие гарантии не принятия худшего. Исходя из этого, в том случае, если есть выбор, стоит дать отказ человеку, вызывающему малейшие сомнения, чем дальнейшем терпеть от него убытки.

В начале проведения отбора сотрдников, важно обдумать инструменты оценки соответствия кандидата опредленным требованиям, а также политику для входа человека в организацию. В большинстве случаев, использованию подлежат стандартные инструменты оценки, такие как: структурированное интервью, тестирование, проверка рекомендаций. Политика организации в области адаптации или развития персонала тоже может предлагать инструменты для оценки. Допустим, многие компании в качестве методики оценки кандидата используют испытательный срок. Подобные организации достаточно легко принимают нового человека в организацию, далее дают опредленное, обозначенное изначально время (один-три месяца). Именно за это время сотруднику необходимо продемонстрировать результаты качественной работы, в следстии чего, руководство сотрдника принимают окончательное решение о дальнейшей работе работника. Подобный метод достаточно дорогостоящий и рискованный,как для сотрудника, так и для организации, поскольку затраты на работника включены во все затратные статьи предпрития, и потенциально он способен нанести ей ущерб, при этом точность оценки качества кандидата достаточно высокая. Риск этого метода можно снизить с помощью системы наставничества или попечительства, при этом, проблема данной системы в высокой степени субъективна. Для того, чтобы быть наставником и уметь давать эффективную оценку работы нового работника, будущий наставник должен быть обучен.

Даже в случае огромной симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема этого кандидата. При этом отзыв исключетельно с последнего места работы может не быть объективной оценкой, стоит знать мнение нескольких руководителей, а также работников кандидата из нескольких компаний.