Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала корпораций (Сущность социально-психологических методов поддержки и управления персоналом).pdf

Рисунок 1 - Стратегия развития ОАО «Сбербанк»

Эти пять направлений следующие:

• с клиентом — на всю жизнь: мы будем строить очень глубокие доверительные отношения с нашими клиентами, станем полезной, иногда незаметной и неотъемлемой частью их жизни. Наша цель — превосходить ожидания наших клиентов;
• команда и культура: мы стремимся к тому, чтобы наши сотрудники и корпоративная культура Сбербанка стали одними из основных источников нашего конкурентного преимущества;
• технологический прорыв: мы завершим технологическую модернизацию Банка и научимся интегрировать в наш бизнес все самые современные технологии и инновации;
• финансовая результативность: мы повысим финансовую отдачу нашего бизнеса благодаря более эффективному управлению расходами и соотношением риска и доходности;
• зрелая организация: мы сформируем организационные и управленческие навыки, создадим процессы, соответствующие масштабу Группы Сбербанк и нашему уровню амбиций.

Программа, которая предложена ниже, предлагается для банковской сферы, т.к. в ней существует всегда большая потребность в правильном, быстром и эффективном общение на всех уровнях.

Таблица 1 - Устав проекта

Также стоит учитывать, психологический климат в коллективе. На основание приведенного теста (Приложение А), опросив 7 человек отдела по работе с клиентами, мы получили следующие результаты.

Таблица 2 – Результаты опроса

На основание данного теста можно сказать, что в организации, среди опрошенного коллектива, все сотрудники имею активную жизненную позицию. В рамках работы они стараются максимально быть дружелюбными и открытыми, что бы создавать приветливую атмосферу, как для себя лично, так и для клиентов офиса.

Но стоит отметить, что в коллективе присутствует привычка индивидуализма, а не коллективизма.

Также согласно второму тесту (Приложение Б), можно провести оценку поведения в коллективе помогает разобраться, какое место оцениваемый занимает в коллективе, насколько его ценят коллеги и как относится к нему руководство.

Таблица 3 – Результаты теста поведения сотрудника в коллективе.

Большинство набранных баллов равно от 15 до 20, принадлежат 6 из 7 тестируемым. 13–20 баллов. Оцениваемый обладает определенной амбициозностью, но ему не хватает целеустремленности. Он никогда не откажется от нового задания, но и особого энтузиазма не будет проявлять при его выполнении. Коллеги уважают такого человека, но за советом обращаются к нему редко. Он не является для них авторитетом. В ближайшем будущем продвижения по службе такой тип людей, как правило, не предвидит. Он добивается уважения и признания не напором и быстротой, а усидчивостью и верностью компании.

И только один тестируемый набрал 21 балл. 21–27 баллов. Оцениваемого можно охарактеризовать как очень неуверенного в себе человека. Ему трудно ориентироваться в незнакомой обстановке, а общение с новыми людьми его выбивает из привычной колеи. Он довольствуется тем малым, что имеет, и к большему даже не стремится. Коллеги часто сваливают на оцениваемого всю рутинную работу. Вероятнее всего, он так и будет занимать всю свою жизнь одну и ту же должность. Перспектива смены работы пугает его настолько, что он будет держаться за прежнее место даже в том случае, если ему полгода не будут платить зарплату. Для успеха оцениваемому необходимо поменять свои жизненные принципы.

2.2. Описание содержания проекта

Среди основных барьеров при общение могу выделить:

1. Первая строфа из приведенного тютчевского четверостишия указывает на исходную проблему, с которой сталкивается любой человек при обращении к другому: как мне для самого себя максимально четко и ясно сформулировать мысль, которую я собираюсь адресовать вовне? Ведь зачастую и я сам довольно смутно представляю себе, какие переживания движут мной и какие вихри мыслей кружатся в моей голове. Это первый своего рода «фильтр» — фильтр осознания.

2. Второй барьер состоит в том, что часто мы говорим совсем не то, что на самом деле чувствуем и думаем («фильтр выражения»). Даже если нам удается четко осознать, что именно мы хотим донести до окружающих (т. е. преодолеть первую преграду), то совсем непросто это выразить. Причиной тому ограниченный лексикон, влияние эмоций (как страха, так и гнева), плохое физическое самочувствие и набор других самых разнообразных причин. В общем, опять поэт был прав.

3. Одна из характерных черт жизни в современном городе – постоянный «фоновый» шум: кто-то рядом говорит по телефону, шумит мимо проходящий транспорт, завывает между многоэтажными постройками ветер и т. д. Вроде бы мелочи, но и они вносят свой вклад в общую сумятицу коммуникации. Это своего рода «средовой фильтр».

4. Точно так же, как бывает непросто выразить себя, бывает нелегко и услышать другого. Начиная от банальной физиологической усталости, которая элементарно ухудшает наши способности к получению информации и заканчивая эмоциональным возбуждением – как положительным, так и отрицательным. В результате до нашего сознания доходит далеко не все, что пытался передать собеседник. Это препятствие на этапе восприятия.

5. Но мало услышать адресованные нам слова. Их надо понять, а точнее, принять – т. е. хотя бы в минимальной степени встроить в свое понимание окружающей действительности. Так некоторые психологи утверждают, что человеческая психика имеет способность к так называемой «субперцепции», т. е. к подсознательному невосприятию событий, которые нам чем-то угрожают. Очень часто угрозы эти мнимые и формируются нашим болезненным опытом, но от этого их влияние на наше восприятие не становится меньше. К слову сказать, чаще всего именно в связи с этим фильтром – «фильтром восприятия» — возникают разнообразные конфликты между людьми. Упреки «ты не хочешь меня слышать», «тебе совершенно не интересно, что я говорю» и т. д. обычно рождаются именно тут.

Но если мы думаем, что названными пятью препятствиями в коммуникации исчерпываются все ее проблемы, то мы весьма сильно заблуждаемся. Ведь важно не только передать или получить некоторую информацию, но еще и адекватно ответить на нее. И вот тут возникают все те же пять фильтров. Только теперь работающие в противоположную сторону.

Рисунок 2 -Потери информации в процессе передачи сообщения

Рисунок 3 - Барьеры на пути эффективных коммуникаций

Поэтому в качестве мероприятий по устранению коммуникативных барьеров внутри коллектива могу предложить:

1.Обустройство комнаты отдыха, где коллектив может посидеть, поболтать в непринужденной обстановке.

2.Проведение соревнований внутри коллектива, в рамках объединения сотрудников, и нахождения ими между собой общего языка.

3.Проведение праздников и корпоративов.