Файл: Девиантное поведение в организации.pdf

покорность, когда работники принимают одновременно и предлагаемые целей и предлагаемые средства и способы их достижения;
ретритизм: работники стараются уйти одновременно и от целей, от средств; инновация, когда работники согласны с предложенными целями, но отказываются от использования средств, находящихся в их распоряжении;
ритуализм: работники привержены средствам, но не готовы принимать поставленные цели;
мятеж, когда работники отвергают цели и средства с одновременным предложением конкретной замены.

По уровню вовлеченности работника в группу, а также в зависимости от признака неформального структурирования их обязанностей А.Томпсоном предложена матрица, выделяющая несколько типов девиантного поведения:

«Ястребы»: предполагают низкую степень вовлеченности сотрудника в группу и низкую степень структурирования его обязанностей. Ястребы – это конкурирующие индивидуалисты, стремящиеся к принятию в организации своих правил и законов поведения. Их заботит усиление своей независимости и, одновременно с этим, они не очень преданы организации.

«Ослы»: характеризуются низкой степенью вовлеченности работника в группу, а также высокой степенью структурирования должностных обязанностей. Ослы являются индивидуалистами, имеющими низкий статус, но способными обеспечить собственный интерес с помощью воровства, мошенничества, обмана.

«Волчьи стаи»: можно описать высокой степенью вовлеченности работника в группу в сочетании с высокой степенью структурирования должностных обязанностей. Это - хорошо организованные группы, которых характеризуются иерархией, дисциплиной, разделением и кооперацией труда.

Таким группам под силу инициация саботажа, разрушение репутации руководства, забастовки.

«Стервятники»: сочетают высокую степень вовлеченности работника в группу и низкую степень структурирования должностных обязанностей. Их сила – в создании неструктурированных группировок, которым характерна нестабильность состава и формы девиантного поведения.

Оппортунизм персонала и его формы

Серьёзную опасность благополучию организации дает оппортунистическое поведение: по выражению А. Савкина: «Оппортунизм персонала способен привести бизнес на кладбище». Оппортунистическое поведение выражается во влечении индивидума (группы) воплотить в жизнь личные эгоистические интересы и сопрягается с проявлениями коварства и лжи. Оппортунизм бывает как намеренное потаенное влияние, не ограниченное соображениями морали, основанное на применении информационного преимущества и нацеленное на достижение собственных целей во вред заинтересованностям иных субъектов [2, с. 110].

Факторы, от которых зависит яркость оппортунистического поведения, можно структурировать на две группы:

- внутренние – личностно-психологические по своей природе, в силу чего их идентификация достаточно сложна;

- внешние – социально-институциональные и технологические, которые отчасти поддаются формализации, что облегчает процесс управления ими.

Исследования показывают, что в современных организациях наиболее распространёнными формами оппортунизма являются: саботаж, обструкция, забастовки, абсентеизм, брак, небрежность, неприязнь к коллегам и руководству, нелояльность к клиентам, плохие отзывы о собственной фирме, деструктивная критика, поиск новой работы, неприятие инноваций.

В общем смысле саботаж (от фр. sabot – башмак) – это намеренный ущерб или разрушение, причиняемые работниками в отношении оборудования или процесса производства в ходе конфликта с руководством. Данный термин возник как название акции, к которой в трудовых конфликтах прибегали французские мельники: с помощью своих башмаков они останавливали мельницы. В современной практике формы саботажа могут быть различны: порча товаров, техники, продукции, подрыв репутации, публичное разоблачение.

Распространенной формой оппортунистического поведения считается обструкция (от лат. obstructio – заграждение) – неповиновение, воздействия, нацеленные на срыв трудовых заданий. Обструкция имеет возможность выражаться в пассивной форме и состоять в выполнении персоналом лишь только собственных указанных обязательств. В первый раз данная практика стала использоваться в Италии в 1905 г. и в реальное время применяется в всевозможных государствах. Она состоит в безусловно четком соблюдении сотрудниками лишь только тех требований, которые учтены общепризнанными нормами, правилами и инструкциями в организации[6].

Поскольку реальная производственная деятельность гораздо шире организационных регламентов, эта ситуация приводит к серьёзным сбоям в работе, что позволило определить данный феномен как «забастовка по-итальянски».

Участившейся формой оппортунистического поведения в современной практике является абсентеизм (от лат. absentia – отсутствие), связанный с отсутствием работника на рабочем месте без уважительной причины (невыходы, прогулы), уклонением от выполнения должностных обязанностей.

Как отмечают специалисты, оппортунизм более распространён в крупных организациях, с большой численностью персонала, в структурах с ослабленным контролем, несовершенной системой мотивации и стимулирования труда, неэффективным лидерством.

Моббинг в организации[7].

Одной из самых тяжёлых групповых форм отклоняющегося поведения в организации является моббинг (от англ. mobbing – травля на рабочем месте), означающий целенаправленные психологические, моральные притеснения (преследования), выражающиеся в негативных воздействиях на личность (группу) со стороны делового окружения (руководителя, коллег). Формами проявления моббинга являются: насильственные действия на рабочем месте, этнокультурные притеснения, травля, прессинг, психотеррор, иная патология межличностных отношений. Как показывает практика, жертвами моббинга чаще всего становятся женщины старше 45 лет. Преследуемые при этом цели различны: смещение в должности, принуждение к увольнению, повышение собственного авторитета, сексуальное домогательство, устранение конкурента.

Проявления моббинга можно диагностировать по следующим признакам:

- изоляция от информации служебного и неформального характера;

- игнорирование успехов, заслуг, достижений и преувеличенное внимание к ошибкам и просчётам;

- подрыв репутации распространением ложных слухов, домыслов, сплетен;

- изоляция от личных контактов и неформального общения.

Формальными причинами моббинга могут быть:

- личностные, психологические, социальные характеристики (особенности) работника – жертвами моббинга могут стать те работники, которые отличаются от остального коллектива социальным уровнем, национальностью, вероисповеданием, манерой одеваться, говорить, редким хобби, даже отсутствием вредных привычек;

- организационные, внутригрупповые условия – несбалансированная кадровая политика, нерациональная организация труда, нечёткая организационная структура;

- ошибки менеджмента – поощрение руководством нездоровой конкуренции между сотрудниками (доносы, подсиживание), попустительский стиль управления.

Важно, что возникновение моббинга может не иметь чёткой рациональной основы. По мнению психологов, этому способствуют рост индивидуальной и групповой агрессивности, возрастание психоэмоционального напряжения вследствие увеличения нагрузки на персонал, давление стрессовых факторов внутреннего и внешнего окружения, ускорение динамики организационных процессов и повышение уровня сложности бизнес-задач.

Сейчас моббинг обширно распространён. По сведениям социологов, объектами моббинга становятся от 5 до 20% работающего населения государства. Моббинг дестабилизирует быт, понижает не только функциональность потерпевших, но и трудовую ответную реакцию всего коллектива, ведёт к увольнению ценных служащих и понижает организационную эффективность в целом.

Как демонстрируют исследования, следствием моббинга для личности могут стать: стресс – 76% случаев, паранойя – 60%, головные боли – 55%, ощущение отстраненности – 41%, сомнения, позор и ощущение вины – 38%. Не считая этого, в 28% случаев моббинг инициирует злоупотребление спиртным, табаком, медикаментами.

По данным психиатров Германии, моббинг становится причиной почти 10% самоубийств [4, с. 137].

Беря во внимание тяжкие результаты моббинга, деятельно сражаются с ним разными методами: принимаются законы, защищающие от морального преследования на рабочем месте; раскрываются специальные поликлиники, центры помощи и реабилитации. В частности, надлежащие законы приняты в Германии, Франции и Швеции, подобные законопроекты разрабатываются и в иных развитых государствах. Они обязывают работодателя платить компенсацию работнику, доказавшему прецедент «выживания» его с работы. В Европе обвинения в моббинге составляют в пределах 10% всех дел, рассматриваемых в суде. В русской практике, не обращая внимания на распространённость предоставленного появления, обосновать прецедент причинения вреда (нанесения вреда) от прессинга на рабочем пространстве практически нельзя.

Управленческие манипуляции

Особенное пространство в поведенческих девиациях в организации занимают управленческие манипуляции начальника. Манипулятивное воздействие значит скрытое воздействие на сотрудника или же группу лиц для заслуги определённых целей (личных или же организационных). Для манипулятивного управления свойственна недоступность способности у подчинённых устроить остигнутый выбор, использование вне гласных форм влияния с брезгливым отношением к работникам. Важное поведение достигается без понимания персоналом настоящих целей, которые исчезают, маскируются или же подменяются другими, а сам сотрудник воспринимается как носитель определённых, «нужных» манипулятору возможностей и способностей.

Манипулирование может быть как осознанным (целенаправленным), так и неосознанным (следование планам). Для обеспечения доверия персонала манипулятор-руководитель использует следующие приёмы[1].:

- фрагментарное (селективное) изложение информации;

- смешение лжи и правды;

- акценты на успехах;

- перекладывание вины на обстоятельства или других людей;

- апелляция к «высоким материям»;

- метод «горного штурма»;

- использование слухов;

- метод семантического манипулирования;

- парадокс повтора;

- «выгодные ассоциации»;

- популизм, заигрывание с персоналом.

В целом к манипулированию властью применимо понятие макиавеллизма (от трудов Н. Макиавелли), а использование субъектом манипулирования хитрости и обмана, по В. Парето, определяется как «власть лис». Следует признать, что манипулятивные формы воздействия на персонал позволяют руководителю, не нарушая правовых норм, добиваться намеченных целей, однако при этом страдает морально-этическая составляющая организационных отношений. Как правило, манипулятивное поведение приводит к разрушению доверия и взаимного уважения, подрыву авторитета руководителя, что в конечном счёте наносит ущерб организации.

«Проблемный» персонал на примере организации «Клондайк» (компьютеры, оргтехника).

Разрастание масштабов девиантного поведения привело к тому, что в последнее время увеличилась категория «проблемного» персонала – совокупности сотрудников, поведение которых выступает источником постоянных угроз благополучию организации и причинения ей ущерба. Мотивация поведения проблемного персонала деструктивна: месть, карьеризм, зависимость, азарт, зависть.

Выделяют несколько групп «проблемного» персонала[7].:

- повышенно конфликтный персонал («обиженные»);

- лица, подверженные влиянию (зависимые, с сильной внушаемостью);

- карьеристы «любой ценой»;

- излишне амбициозные («недооценённые»);

- любители «красивой жизни» (допускающие использование средств организации);

- частые «отпускники» (нуждающиеся в частых непродолжительных отпусках под разными предлогами).

По мнению специалистов, в приведённый перечень могут быть включены работники, заключившие срочный трудовой договор и планирующие в ближайшее время его расторгнуть. Повышенное внимание следует обращать на руководящий состав организации, владеющий довольно большими информационными ресурсами, привлекательными для конкурентов. Также опасны лица, работающие по совместительству, которые могут неосознанно переносить значимую для организации информацию от одного работодателя к другому.

Распространению «проблемного» персонала в организации способствует множество факторов, основными из которых являются:

- отсутствие действенной системы стимулирования труда;

- отсутствие гарантии долговременной занятости персонала;

- отсутствие возможностей для карьерного роста;

- расстановка работников без учёта их способностей и желаний;

- отношение к сотрудникам как к простым исполнителям воли руководства;