Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 407
Скачиваний: 6
- использование взысканий в качестве инструмента стимулирования работоспособности;
психотравмирующая практика увольнений.
Поскольку отмеченные выше факторы подконтрольны менеджменту компании, необходимо принимать действенные меры по их корректировке (нейтрализации).
Наиболее эффективным следует считать комплексное формирование продуктивной организационной среды на основе системных взаимосвязей.
Некрепкие или же случайные формы девиантного поведения, связанные с нарушением организационного взаимодействия (например, рассогласование позиций, умолчание, бездействие, халатность, оплошность, грубости, промахи, ложь), обязаны закрепляться публичным интересом, корректироваться или же по ситуации членами взаимодействия и управлением фирмы (правилами вежливости, порицания, сохранения собственного достоинства, контролем психологической злости, юмором). Как правило, данные формы отклонений носят искренний, непроизвольный характер и приписываются не столько субъектам, сколько ситуации, обусловившей дезорганизацию поведения.
Устойчивые формы поведенческих девиаций в зависимости от их результатов обязаны вызывать использование адекватной меры осуждения и санкции, а еще сопровождаться мобилизацией положительных сил организации для восстановления и уничтожения посылов дезорганизации в будущем.
Однако попытки зафиксировать девиации представляются не всегда результативными и однозначными, поскольку отклонение от норм происходит в соответствии с неявными и скрытыми интересами, в том числе и с интересами менеджмента компании. Изменяющиеся рынки, новые формы организации, развивающиеся технологии способствуют возникновению новых вариантов и возможностей, приводящих к появлению новых видов и форм девиаций.
Важно, что нормы и правила, выступающие критериальной основой поведения личности, не являются константными, имеют конкретно-историческую обусловленность, во многом содержат элементы субъективизма и избирательности. Вследствие этого критерии поведения в организации оказываются размытыми, нормы поведения в разных группах не совпадают или даже противоречат друг другу, а оценка девиантности становится относительной (условной). В этой связи основная задача персонал-менеджмента сводится к утверждению нравственных и этических основ организации, становлению продуктивной корпоративной культуры и морали. При этом умение эффективно управлять отклоняющимися формами поведения работников становится признаком высокой профессиональной квалификации менеджера.
Спектр средств влияния на поведение сотрудника - девиатора довольно широкий – от устного замечания до увольнения. Критерии корректирующего поведения, созданные К. Килленом, дают возможность моделировать конструктивные формы организационного поведения[9].
Для предотвращения (смягчения) неблагоприятных результатов девиаций рекомендованные меры, используемые в современных русских и иностранных организациях:
- диагностика профессиональной пригодности при найме и служебных перемещениях персонала; улучшение системы гонорары и наказания;
- индивидуальное становление и карьерное продвижение;
- организационное регламентирование;
- прогноз организационной среды и создание подходящего социально-психологического климата;
- проведение тренингов изменения установок личности, формирования поведенческих моделей, саморегуляции и психокоррекции поведения; разработка особых программ;
- одобрение свободным временем; установление индивидуальных выходных дней; вступление гибких графиков работы.
Обобщающей методикой влияния на поведение работника выступает втягивание его в процесс управления организацией, передача самостоятельности, предложение доверия в принятии заключений, расширение возможностей, сферы контроля и ответственности. Неотклонимым составляющим считается оценка итогов в четырёх качествах – реакция, научение, перемена поведения и совершенствование характеристик работы согласно методу, созданному Ф. Лютенсом и Р. Крайтнером [6, с. 121].
Многообещающим направлением поведенческого менеджмента считается трансформация трудового поведения персонала в желательном для организации направленности на базе формирования стратегии и моделей преодолевающего (копингового) поведения.
Копинг (от англ. copingbehavior) значит беспрерывно меняющиеся когнитивные и поведенческие поползновения преодолеть с брутальными вызовами внутренних и наружных моментов, которые оцениваются как превосходящие способности человека.
Преодоление рассматривается как мощный стабилизирующий момент, который может помочь сотрудникам поддерживать психосоциальное приспособление в кризисных критериях, понижая отрицательные влияния.
Центральным составляющим процесса трансформации считаются поведенческий аудит и активный тест поведения – АВС-анализ (от англ. antecedent – посыл, behavior – поведение, consequence – последствие), обеспечивающие установление причинно-следственных связей.
Модификация поведения персонала помогает достичь целого ряда преимуществ: повысить производительность труда, сократить прогулы и опоздания, обеспечить безопасность труда, повысить результаты работы организации. Зарубежные исследования по применению метода модификации поведения доказывают его высокую эффективность: сокращение прогулов на 18 – 50%, опозданий – на 90% [8, с. 208].
Таким образом, управление поведенческими девиациями как контекстная составляющая персонал-менеджмента обеспечивает реализацию важнейшей задачи – конструирование эффективной модели организационного поведения, способствующей установлению продуктивных организационных взаимосвязей и повышению эффективности объекта управления.
2. Кейс
«На предприятии работает по-настоящему уникальный специалист – Федор Иванов. Он слесарь-универсал. Москва хоть и большой город, а с трудом можно найти 5-6 человек равных ему по мастерству. А самое неприятное заключается в том, что Иванов прекрасно знает о своей уникальности и незаменимости и без зазрения совести вьет веревки из руководства предприятия. Заработная плата у него высокая, в этом плане он всем доволен и никаких требований не предъявляет. Однако в любой момент Иванов может выкинуть фортель – не выйти на работу и подставить руководство предприятия. Например, он может позвонить генеральному директору и заявить: «Ко мне свояк приехал, так что я на две недели уезжаю с ним порыбачить». И цех тоже встает на две недели, потому что заменить Иванова некем. Производство стоит, рабочие отдыхают, предприятие теряет деньги. И все из-за распущенности одного человека. Причем уволить его невозможно – второго такого специалиста не найти".
О по-настоящему талантливом сотруднике мечтает каждый руководитель, ведь такой человек становится лицом компании, двигает её вперёд и приносит неплохие деньги. Однако что делать, если работник подаёт надежды, но при этом может себе позволить не выйти на работу?
Такой работник может быть прекрасным профессионалом, но из-за своего недуга он становится совершенно непредсказуемым. Другими словами, вы не можете на него рассчитывать, что в корне перечёркивает все его положительные качества.
Не только подчиненные зависят от начальника, но и начальник от подчиненных. Увы, далеко не все руководители способны признать этот факт. Работа отдела, равно как и репутация его руководителя, строится на ответственности, исполнительности и мастерстве сотрудников. Иногда эта зависимость становится слишком сильной. Как восстановить равновесие в отделе?
Чем незаменимее работник, тем больше от него зависит начальник. С одной стороны, такие сотрудники — удача, а с другой — проблема, поскольку даже временное их отсутствие может привести к коллапсу.
Часто практически незаменимыми становятся сотрудники, которые выросли в этой компании и своими руками создавали систему работы на определенном участке. Такое положение зарабатывается годами и чаще всего основано на довольно высокой лояльности. Жизненно важными для компании становятся сотрудники, которые в силу определенных обстоятельств не делегировали полномочия коллегам и не собирали вокруг себя людей, способных наравне с ними решать те же задачи.
Необходимо минимизировать эту зависимость, подстраховаться от возможных катастроф. Некоторые его обязанности отдать другим работникам. Сделать своих сотрудников взаимозаменяемыми, чтобы в случае болезни одного из них работа не была заморожена.
Выстраивать работу так, чтобы стратегически важныепроцессы не были замкнуты на одном человеке или ограниченной группе людей. Чтобы не попасть в зависимость от конкретного сотрудника или группы сотрудников, нужно стремиться к взаимозаменяемости. Пусть сменщики не будут такими же креативными и талантливыми, как основной состав, но они по крайней мере будут способны выполнить необходимые обязанности.
Не надо забывать также и об управленческом контроле. Необходимо располагать необходимой информацией и нужными бумагами, если сотрудник отсутствует, а проект, которым он руководил, еще не доделан.
Обычно талантливые сотрудники и без положительных отзывов руководства догадываются о том, насколько они полезны для организации. Более того, многие из них даже склонны переоценивать свою роль и считать, что дело без них пропадет. Часто, уходя из организации, они очень трепетно следят за тем, как идут дела у бывшего работодателя, и ожидают, что без них компания вот-вот рухнет. Довольно часто переоценивают себя даже рядовые работники, функции которых немного отличаются от стандартных.
Поэтому не стоит в текущих беседах акцентировать внимание на незаменимости работников и культивировать тем самым их самоуверенность. Такие разговоры могут быть полезны только в кризисных ситуациях, когда команду нужно срочно нацелить на выполнение каких-то конкретных задач. Только тогда признание начальником того, как сильно ему необходима поддержка подчиненных, будет сильным мотивирующим фактором. В других случаях они получают повод усомниться в лидерском статусе.
Не нужно лишний раз паниковать из-за незаменимости своих подчиненных. Но и в другую крайность впадать нельзя: ни в коем случае не нужно самоутверждаться за счет работников, постоянно напоминая им о том, что это они без вас пропадут, а не наоборот.
Подчиненные должны осознавать, что если они не будут исполнять указания руководителя и начнут игнорировать просьбы, то подставят не начальника, а в первую очередь самих себя.
Необходимо дать понять своим сотрудникам, что все вы находитесь в одной лодке и гребете в одну сторону. Ваша взаимозависимость должна представлять собой симбиоз, а не перетягивание одеяла друг на друга.
Вопрос о способностях и талантах человека здесь по большому счёту не играет никакой роли.
Заключение
Девиантность возникает уже в процессе первичной социализации человека. Она связана с формированием мотивации, социальных ролей и статусов человека в прошлом и настоящем, которые противоречат друг другу. Мотивационная структура человека носит амбивалентный характер, в ней находятся как позитивные (конформные), так и негативные (девиантные) мотивы действий.
Социальные роли постоянно меняются в процессе жизни человека, усиливая или конформные, или девиантные мотивации. Причина этого — развитие общества, его ценностей и норм.
Поскольку любое девиантное поведение – это отклонение от общепризнанной, неоднократно проверенной практикой нормы поведения, оно всегда несет в себе элемент непредсказуемости, неизвестности, возможной опасности. Поэтому девиация и риск – стороны одной медали, социальной мутации. Состояние риска – своего рода граница, черта, разделяющая хаос и порядок, инновацию и устоявшуюся нормативно-ролевую форму поведения. Чем меньше риск, тем вероятностнее действие индивида, более предсказуемо поведение системы в целом.
Особенность сегодняшнего времени – возрастание числа лиц, вынужденных рисковать, ибо усложнение социальной реальности увеличивает количество неизвестных ситуаций. Современные разработки в области социальной психологии свидетельствуют, что девиантное поведение все больше в своей основе становится рациональным. Основное отличие девиантов, сознательно идущих на риск, от авантюристов – опора на профессионализм, вера не в судьбу и случай, а в знания и осознанный выбор – творческую интуицию. Именно целерациональные действия индивидов определяют социальное развитие.
Список литературы
|
- (электронная библиотека).
- Бакирова Г. Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учебное пособие/ Бакирова Г. Х. - Издательство: Юнити-Дана, 2015
- Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
- Журнал "Менеджмент в России и за рубежом" №1 год - 2010
- Лиознова К. Стресс-менеджмент как часть менеджмента организации // Справочник по управлению персоналом. – 2009. – № 2. – С. 29–34.
- Попов Е.В., Симонова В.А. Оценка внутрифирменного оппортунизма // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – № 4. – С. 108–117.
- Психология менеджмента / Под ред. Г.С. Никифорова. – СПб.: Питер, 2004.
- Хохлова Т.П. Организационное поведение. – М.: Магистр, 2009.