А с личностным развитием непосредственно связан и карьерный рост, являющийся его логическим продолжением. В настоящее время работодатели продолжают считать, что именно заработная плата является главным мотивирующим элементом.

Сами сотрудники, и в первую очередь менеджеры, все чаще теряют мотивацию к труду и покидают даже лучшие компании, просто из-за того, что они внутренне не удовлетворены. Когда сотрудника стимулируют только материально, он начинает работать неудовлетворительно и подыскивает новую работу, где помимо материальной стороны, учитывают и нематериальную.

Деньги не удержат надолго работника там, где ему не нравится. Для управленцев всех уровней уже давно не секрет, что увеличение размера заработной платы стимулирует работника только первые три месяца.

Поэтому для наращивания эффективности в долгосрочной перспективе намного выгоднее манипулировать нематериальными инструментами. Если руководитель компании понимает важность и пользу развития нематериального стимулирования на своем предприятии, то он задается вопросом о том, что для этого делать и как это делать? Здесь важно обратить внимание на руководителей структурных подразделений^[12].

Главной целью любого предприятия является обеспечение каждой руководящей должности хорошим «боссом».

Чтобы управлять компанией, недостаточно владеть информацией о финансовом положении фирмы, ее подразделений, важно знать, что происходит внутри этих под- разделений.

Чтобы это изучить, стоит обратить внимание на два метода, которые дают хороший диагностический анализ.

Во-первых, нужно систематически проводить собеседования или опросы увольняющихся из компании работников, фиксировать и анализировать результаты этих опросов. Это очень хороший метод, который позволяет понять истинное положение дел в подразделениях.

Во-вторых, существуют хорошие способы оценки существующей обстановки в подразделениях и степени удовлетворенности сотрудников тем, как они обеспечиваются условиями и ресурсами для продуктивной и эффективной работы.

Такие исследования помогают выявить наиболее «больные места», которые требуют наибольшего внимания со стороны руководства компании, в том числе и по вопросам развития и совершенствования мотивации сотрудников

ГЛАВА 2. Анализ системы стимулирования персонала на примере ООО «ЭЛЬДОРАДО» Обособленное подразделение «Эльдорадо г.Екатеринбург

---

2.1. Общая характеристика предприятия ООО «Эльдорадо

Компания ООО «Эльдорадо» - это одна из крупнейших в России розничных сетей магазинов бытовой техники и электроники. Торговая сеть «Эльдорадо» представляет собой синхронно работающий технологический комплекс, специализирующийся на оптовой и розничной реализации электроники под товарным знаком ЭЛЬДОРАДО. Торговая сеть «Эльдорадо», основанная в 1994 году, к настоящему времени имеет разветвленную, постоянно растущую торговую сеть. Начиная с мая 2005 года компания сделала акцент на развитие собственных салонов связи с одноимѐнным названием.

Торговая сеть «Эльдорадо» входит в тройку лидеров российского рынка ритейла электроники и является одной из самых быстрорастущих розничных сетей в своѐм сегменте рынка.

Это результат по проведению следующих мероприятий:

 активная маркетинговая политика;

 создание отлаженной системы логистики, обеспечивающей круглосуточную работу центральных складов и бесперебойность поставок товаров в розничные магазины; выбор надежных контрагентов;

 ценовая политика ориентированная на широкий круг потребителей с

 доходами различного уровня, широкий выбор программ потребительского кредитования.

Так как в организации «Эльдорадо» большое количество сотрудников. Основной анализ проведем на базе одного магазин в городе Екатеринбург, ул. Вайнера, д.48

Весь магазин условно делится на два зала; Белый Зал и Чёрный Зал, каждый из которых, в свою очередь, имеет разделение. Белый зал состоит из отдела мелко-бытовых товаров и крупно-бытовой техники. Чёрный зал делится на Цифровую технику и ТВ отдел.

Структуру управления на предприятии можно представить следующим образом рисунок 2. 1.

Рис. 2.1. Действующая организационная структура ООО «Эльдорадо

Генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества, в том числе выполняет функции его единоличного исполнительного органа в пределах компетенции, определенной действующим законодательством РФ, Уставом и внутренними документами Общества, а также настоящим договором.

Главной целью деятельности Генерального директора является осуществление наиболее эффективного руководства Обществом, обеспечивающего высокую доходность деятельности Общества, конкурентоспособность производимых товаров (услуг, работ и т.д.),

2.2. Анализ количественного и качественного состава персонала

---

Общая численность персонала «Эльдорадог. Екатеринбург составляет 30 человек.т Рассмотрим категории продавцов и их мотивацию.

Таблица 2.1

Категории продавцов и способы их мотивации

	Стажѐр	Специалист	Мастер	Парт-таймер
Оклад	11500 руб.	11500 руб.	11500 руб.	11500 руб.
Фиксированная премия (% от оклада)	70%	-	-	-
Надбавка за профессионализм (% от оклада)	-	10%	-	-
Премия за выполнение плана по выручке магазина (% от оклада)	-	30%	-	-
Индивидуальная премия за продажу аксессуаров и агентских услуг(% от стоимости)	2%	2%	2%	2%
Индивидуальная премия за продажу услуг HiTechnic, Сертификатов Сервисного Обслуживания, страховок (% от стоимости)	5%	5%	5%	5%
Индивидуальная премия за продажи товара (% от стоимости)	-	-	0,39%	0,39% (при выполнении ВОП-макса)
Индивидуальная премия за продажи товара повышенного приоритета (% от стоимости)	-	-	0,78%	0,78% (при выполнении ВОП-макса)
Вендерские отчисления	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации	50% от суммы из распоряжения по мотивации
Премия Фонда Лидера Продаж (ФЛП)	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге	По правилам распределения ФЛП в зависимости от места в рейтинге
Премия за продажу контрактов мобильной связи	20 руб.	20 руб.	20 руб.	20 руб.
Премия за продажу брелков Сикьюрити	50 руб.	50 руб.	50 руб.	50 руб.

---

продолжение таблицы 2.1

Необходимое количество отработанных часов в месяц	180 часов	180 часов	180 часов	90 часов
Индивидуальн ый коэффициент при выполнении ВОП-макса	-	1,25%	1,25%	1,25%
Размер индивидуальной премии умножается на добавочный коэффициент, который зависит от выполнения плана магазина по выручке
Результаты выполнения плана	Меньше 90%	От 90% до 100%	От 100%до 110%	От 110% до до 120%	Более 120%
Коэффициент	0,8	0,9	1	1,1	1,2

Возрастная структура персонала по магазину выглядит следующим образом:

Рис. 2.2 Структура персонала по возрасту

Таким образом, мы можем наблюдать, что на предприятии преобладают сотрудники в возрасте от 22 до 30 лет и их доля составляет 50%, доля сотрудников в возрасте до 22 лет составляет 22%, доля сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет составляет 24%, а доля сотрудников старше 40 лет составляет всего 4%.

Рис. 2.3Структура персонала по половому признаку

Большая часть персонала - это представители мужского пола. Их 28 человек (61%). Девушек же на предприятии 18 (39%).

Так же рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии

Рис. 2.4. Структура персонала по стажу работы в компании

На данной схеме можно увидеть, что в компании происходит достаточно большая текучесть кадров, т.к. доля сотрудников, проработавших в компании более пяти лет составляет всего 6%, доля сотрудников со стажем работы в компании от трех до пяти лет составляет 12%; доля сотрудников с

опытом работы в компании от года до трех не превышает 18%, а вот доля

сотрудников со стажем работы от шести месяцев до года и менее шести месяцев соответственно равны 35% и 29%.

Нельзя оставить без внимания и квалификационный уровень сотрудников

Рис. 2.5 Квалификационная структура

Стоит отметить, что большая часть персонала, 41%, имеют неоконченное высшее образование, 33% имеют высшее образование, 22% -среднее-специальное и 4% - среднее.

Стоит отметить, что количество продавцов в различных отделах не является пропорциональным.

---

Рис. 2.6. Структура персонала по отделам

Исходя из этих данных, можно отметить, что большая часть продавцов работает в отделе мелко-бытовой техники - 11 человек; в отделе же крупного быта работает всего 2 человека; состав ТВ отдела насчитывает 4 человека, а за Цифровым отделом закреплено 7 человек.

Рассмотрим продавцов в соответствии с их категорией в целом по магазину.

Рис. 2.7 Структура персонала по категориям

Из данной таблицы ми видим, что в «Эльдорадо» Екатеринбург большинство продавцов имеют категорию «специалист» - 11 человек; продавцов работающих с категорией «парт-таймер» насчитывается 7 человек; продавцов же высшей категории «мастер» работает лишь 5 человек.

Категории продавцов зависят от количества часов, которые они обязаны отработать, а так же от индивидуальных планов по товарообороту.

Рассмотрим отдел мелко-бытовой техники на рисунке 2.8.

Рис. 2.8 Структура персонала по категориям в отделе мелко-бытовой техники

При анализе данной схемы, можно сделать вывод, что не смотря на то, что в данном отделе работает самое большое количество продавцов - 11 человек, - среди них нет ни одного продавца категории «Мастер». 64% (7 человек ) имеют категорию «Специалист», остальные же 36 % (4 человека ) являются продавцами парт-таймерами.

Рассмотрим по такому же принципу ТВ отдел магазина.

Рис. 2.9 Структура персонала по категориям в ТВ отделе

При рассмотрении данной структуры можно сделать вывод, что в

отделе лишь 25% продавцов (а именно 1 продавец) имеют категорию «Мастер»; 50% сотрудников данного отдела имеют категорию «Специалист» и 25% категорию «Парт-таймер».

В Цифровом отделе проглядывается схожая динамика (рис 2.10).

Рис. 2.10 Структура персонала по категориям в Цифровом отделе

Из данной структуры наглядно видно, что из 6 сотрудников данного

отдела двое имеют категорию «Мастер», двое категорию «Специалист» и два сотрудника имеют категорию «Парт-таймер».

Таким образом, исходя из данных выше представленных схем, можно сделать вывод, что в магазине присутствует эффект текучести кадров, так как малое количество сотрудников имеют категорию «Мастер». Сильнее всего это прослеживается в отделе Мелко-Бытовой техники. Наиболее опытные продавцы работают в отделе Крупно-Бытовой техники, а в Цифровом и ТВ отделе соблюдается баланс сотрудников различной категории.

---

Смотрите также файлы

• Инновационный проект – организационная основа инновационной деятельности. Управление инновационным риском. Организация венчурного финансирования (ПОНЯТИЕ ИННОВАЦИЙ И РИСКОВ ИННОВАЦИОННОГО ПРОЕКТА).pdf

• Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию (Влияние отраслевой специфики организации на ее кадровую стратегию).pdf

• Основные этапы формирования налогового учета в России (Исторические этапы возникновения налогообложения).pdf

• Отличие бухгалтерского учета от налогового учета.pdf

• Анализ методов и устройств ввода информации в компьютер (Общая характеристика и классификация методов и устройств ввода информации).pdf