Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 58
Скачиваний: 3
Анализ основных кадровых показателей приведен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Анализ основных кадровых показателей за 2013 - 2015 гг.
|
Показатели |
2014 |
2015 |
2016 |
2016 в % к 2014 |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
Численность персонала, чел. |
15 |
24 |
30 |
200,0 |
|
Удельный вес специалистов, % |
85,1 |
83,2 |
84,2 |
98,9 |
|
Удельный вес управляющих, % |
13,7 |
15,5 |
14,3 |
104,4 |
|
Средний возраст работающих |
45 |
47 |
42 |
93,3 |
|
Коэффициент текучести кадров |
0,33 |
0,21 |
0,10 |
30,3 |
По показателям таблицы 2.2 можно сделать вывод, что с 2014 года увеличивается количество сотрудников. Коэффициент текучести за анализируемый период снижается, с 0,33 до 0,10. Снижение данного показателя говорит о том, что сотрудников устраивают условия предлагаемые работодателем, уровень увольнений снижается.
В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может измениться и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия.
В таблице 2.3 отразим динамику текучести кадров за 2014-2016 годы.
Таблица 2.3
Динамика текучести кадров в магазине «Эльдорадо»
|
Показатели |
2014 г. |
2015 г. |
2016 г. |
|
Приток кадров |
14 |
11 |
3 |
|
Отток кадров |
5 |
5 |
7 |
|
Общая численность персонала на начало года |
58 |
53 |
46 |
По данным таблицам 2.3 можно сделать вывод, что при расширении магазина в 2014 годы, было принято 14 сотрудников, но при этом 5 уволившихся.
В 2015 году так же 5 сотрудников были уволены, и 11 приняты.
В 2016 году количество уволившихся уменьшается до 7. Но и принятых сотрудников всего 3. Данная ситуация может быть связана с кризисом в стране.
2.3. Анализ стимулирования персонала
На предприятии был проведен опрос среди продавцов, направленный на выявление недостатков существующей системы мотивации, а так же на выявление недостатков в системе обучения и информационного обеспечения.
Данный опрос был проведен во всех отделах и среди разных категорий продавцов.
Таблица 2. 4
Опрос среди сотрудников
|
Устраивает ли вас ваша заработная плата? |
Да |
|
Нет |
|
|
Как вы оцениваете ваш индивидуальный план по товарообороту? |
Реальный |
|
Немного завышенный |
|
|
Сильной завышенный |
|
|
Нереальный |
|
|
Как вы оцениваете план по товарообороту других сотрудников? |
Заниженный |
|
Реальный |
|
|
Завышенный |
|
|
Нереальный |
|
|
Устраивает ли вас ваш график? |
Да |
|
Нет |
|
|
Приходилось ли вам выходить в свои выходные? |
Да |
|
Нет |
|
|
Как часто вам приходится выходить на работу в свой выходной? |
1 раз в месяц |
|
от 1 до 3 раз в месяц |
|
|
от 3 до 5 раз в месяц |
|
|
более 5 раз в месяц |
|
|
Оцените систему обучения персонала по пятибалльной шкале, где 1 - это крайне не |
1 |
|
удовлетворѐн, 2 - частично неудовлетворѐн, 3-частично удовлетворѐн, 4 - удовлетворѐн, а 5 -полностью удовлетворѐн |
2 |
|
3 |
|
|
4 |
|
|
5 |
|
|
Планируете ли вы работать в компании и дальше? |
Да |
|
Нет |
|
|
Планируете ли вы дальнейший рост и продвижение по карьерной лестнице в компании? |
Да |
|
Нет |
Для начала проведем анализ среди продавцов категории Мастер.
Таблица 2.5
Результаты опроса среди продавцов категории Мастер
|
Продавец-Мастер |
||||
|
МБТ |
Цифровой |
ТВ |
КБТ |
|
|
1 |
- |
b |
a |
a |
|
2 |
- |
d |
c |
b |
|
3 |
- |
b |
b |
b |
|
4 |
- |
b |
b |
b |
|
5 |
- |
a |
a |
a |
|
6 |
- |
c |
c |
c |
|
7 |
- |
c |
c |
d |
|
8 |
- |
a |
a |
a |
|
9 |
- |
b |
b |
b |
Из данных проведанного опроса видно, что среди продавцов категории Мастер своей заработной платой неудовлетворен только продавец цифрового отдела.
Анализируя второй вопрос мы видим, что ни один сотрудник не считает свой план по товарообороту реальным, однако дальше мы видим, что все сотрудники считают план своих коллег вполне реальным. Все сотрудники единогласно пришли к выводу, что существуют проблемы с составлением графика.
Стоит отметить, что при дальнейшем исследовании было выявлено, что данная проблема связана с продавцами категории Парт-Таймер, которые не соблюдают свой график выхода на работу, что приводит к проблемам в отделах. Так же мы видим, что каждый сотрудник выходит в свои выходные дни на работу, более того, это происходит с периодичностью от трѐх до пяти раз в месяц.
Анализируя вопрос, связанный с обучением персонала, ни один сотрудник не счел его полностью удовлетворительным: продавец-мастер оценил обучение персонала как удовлетворительное, остальные же сочли его частично удовлетворительным. Делая выводы из ответов на 8 и 9 вопросы можно сказать, что все сотрудники планируют продолжать свою работу в компании, однако ни один из них не стремится к карьерному росту и дальнейшему продвижению по службе.
Перейдем к анализу ответов среди продавцов категории Специалист.
Таблица 2.6
Результаты опроса среди продавцов категории Специалист
|
Продавец-Специалист |
||||
|
МБТ |
Цифровой |
ТВ |
КБТ |
|
|
1 |
b |
b |
b |
- |
|
2 |
c |
c |
b |
- |
|
3 |
a |
b |
b |
- |
|
4 |
b |
b |
b |
- |
|
5 |
a |
a |
a |
- |
|
6 |
c |
с |
с |
- |
|
7 |
b |
b |
b |
- |
|
8 |
b |
a |
b |
- |
|
9 |
b |
a |
b |
- |
Анализируя анкетные данные продавцов специалистов мы видим схожие ответы. В данном случае все продавцы этой категории считаю свою заработную плату неудовлетворительной. Сотрудники Цифрового отдела и Мелко Бытовой Техники считают свои планы по товарообороту на месяц сильно завышенными, в то время как продавец ТВ отдела считает их немного завышенными.
А вот рассматривая ответы на следующий вопрос мы видим, что сотрудник Мелко Бытовой Техники считает планы всех остальных заниженными и несправедливыми, в то время как остальные считаю планы своих коллег реальными. Вопрос относительно графика остался неизменным - все сотрудники согласились с мнением, что график для них составлен неудовлетворительно, и вместе с тем мы видим, что всем им приходится выходить в свои выходные дни с абсолютно той же периодичностью - от трѐх до пяти раз в месяц.
Вместе с тем, когда заходит вопрос о качестве обучения персонала, все сотрудники считают его неудовлетворительным.
Анализирую ответы на 8 и 9 вопросы можно отметить, что двое сотрудников вовсе не планируют дальше работать в компании, и только один планирует продолжить свою карьеру и отправится на обучение на должность супервайзера и дальше.
Рассмотрим ответы продавцов категории Парт-Таймер.
Таблица 2.7
Результаты опроса среди продавцов категории Мастер
|
Продавец Парт-Таймер |
||||
|
МБТ |
Цифровой |
ТВ |
КБТ |
|
|
1 |
b |
a |
a |
- |
|
2 |
b |
a |
a |
- |
|
3 |
b |
b |
b |
- |
|
4 |
a |
a |
a |
- |
|
5 |
a |
a |
a |
- |
|
6 |
d |
d |
d |
- |
|
7 |
b |
b |
b |
- |
|
8 |
a |
a |
a |
- |
|
9 |
b |
b |
a |
- |
При ответе на вопрос «Устраивает ли вас ваша заработная плата», все сотрудники, за исключением сотрудника отдела МБТ, согласились с тем, что заработная плата достойная. Анализируя же ответ на вопрос связанный с планом по товарообороту можно прийти к выводу, что ситуация остается схожей, и единственный, кто считает свой план не реальным, а завышенным -это продавец отдела МБТ. Но вместе с тем, все сотрудники считаю планы своих коллег реальными и выполнимыми.
Так же можно отметить, что всех продавцов данной категории устраивает их график. При этом все они выходят в свои выходные на работу. Более того, они выходят на работу в свои выходные дни более пяти раз в месяц. Анализируя ответ на вопрос связанный с качеством обучения, можно отметить, что все сотрудники считают его частично неудовлетворительным. На вопрос «Планируете ли вы работать в компании и дальше», все сотрудники ответили положительно, однако только один из них планирует дальше развиваться в компании.
Чтобы магазин эффективно функционировал необходимо дать оценку реальному состоянию филиалу. Иметь полное представление о недостатках и положительных сторонах.
В таблицу 2.8 сведем все положительные и отрицательные моменты в деятельности «Эльдорадо».
Таблица 2.8
SWOT- анализ деятельности магазина «Эльдорадо»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
1 |
2 |
|
- компетентность специалистов и руководящего состава магазина; - положительная репутация в Екатеринбург; - четкое соблюдение норм в кадровой политики; - разработка новых технологических схем управления |
- филиал в связи с кризисом не справляется с назначенными планами; - отсутствуют критерии оценки эффективности управленческих решений; - финансовая нестабильность в вопросах эффективной работы магазина |
|
Возможности |
Угрозы |
|
-повышение качества предоставляемых услуг за счет совершенствования технологических процессов; -улучшение благосостояния работников магазина; - своевременное реагирование на изменения в экономике |
- понижение заработной платы сотрудникам магазина; - сокращение штата сотрудников, в связи с кризисом в стране; - поломки техники и т.п.; - текучесть кадров |
Со сложившейся ситуацией в стране руководство магазина применяет следующие мероприятия:
- подготовка сотрудников к инновационным изменениям в условиях кризиса;
- применение новых технологий продаж для повышения уровня, как самого магазина, так и его работников.
Вывод по второй главе.
Исследование проводилось на базе отдельного магазина «Эльдорадо» г.Екатеринбург
В организации происходит снижение показателей текучести кадров, но ситуация в любой момент может измениться и по этому для решения данной проблемы должны проводится какие либо мероприятия.
На данный момент кадровой политики в организации уделяется много времени – разработка мероприятий ведется по всем основным направлениям. было наглядно изучено как строение всей компании, с еѐ мотивацией и ответственностью, так и выделены проблемные зоны, которые мешают компании увеличить выручку.
Среди проблемных зон были выделены мотивация продавцов, система распределения премий, система обучения и повышения квалификации, организационная структура, а также система развития карьеры сотрудников.
ГЛАВА 3. Мероприятия по стимулированиЮ персонала
3.1. Мероприятие по разработке новой системы мотивации
На основании проведенного анализа был выявлен ряд недостатков деятельности отдельного магазина «Эльдорадо» г. Екатеринбург
Проектом предполагается внедрение следующих мероприятий: Материальное стимулирование играет одну их важнейших задач в системе мотивации.