Файл: Понятие и сущность конфликтов.pdf

1. Соперничество (стремление навязать другим свое решение проблемы, отсутствие совместных действий). Следуя этой стратегии, человек уверен, одержать победу в конфликте может только один участник, к чему он стремится всеми доступными ему способами, не принимая во внимание оппонента.
2. Приспособление (один оппонент готов отказаться от своих потребностей, интересов и пойти на уступки своему оппоненту, для того, чтобы избежать конфронтацию)
3. Уклонение (сторона делает всё возможное, чтобы отложить или вовсе избежать конфликт). В данном случае, один оппонент не отстаивает свои интересы, не проявляет внимания к интересам оппонента.
4. Компромисс (баланс интересов конфликтующих сторон на среднем уровне). Эта стратегия не портит межличностные отношения, способствует их положительному развитию. Тем не менее не стоит торопиться и прибегать к данной стратегии, так как в определенных случаях другие стратегии будут эффективнее.
5. Сотрудничество (разрешение конфликта таким образом, чтобы это было выгодно всем участникам). Здесь предполагается совместный поиск решения проблемы, породившей конфликт. Это возможно при условии анализа как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности оппонентов действовать совместно ради достижения общей для всех цели.
6. Подавление. Эту стратегию применяют, когда конфликт стал представлять непосредственную угрозу для участников или невозможно вступить в открытый конфликт по каким-либо причинам. Подавление может быть эффективным, когда продолжение конфликта может нанести серьёзный ущерб обеим сторонам.
7. Переговоры (ориентированность на поиск взаимовыгодного решения, проявление внимания к позиции оппонента, тщательное обдумывание последующих действий). При их помощи разрешаются как маленькие конфликты (в семьях, организациях), так и конфликты мирового и государственного масштаба.

Каждой стратегии свойственно конкретное поведение сторон конфликта, основные из которых приведены в таблице 1.

Таблица 1

Следует эффективно использовать каждую стратегию, делать выбор в пользу той или иной стратегии, учитывая конкретные обстоятельства конфликта.

Зачастую, конфликты не решаются сами и если их игнорировать, они будут разрастаться и разрушать организацию. Следовательно, руководителям следует разрабатывать и реализовывать варианты управления ими.

2.2 Методы разрешения конфликтов

Разрешение конфликта - важнейшая задача, которая стоит перед руководителем. Здесь важны знания, опыт, креативность.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю следует оценить конфликтную ситуацию, для этого необходимо: различать повод конфликта и его причины; определить предмет разногласий; выявить мотивы вступления людей в конфликт. Для этого требуется знать взгляды и убеждения сотрудников, их интересы, запросы; определить мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях.

Важно сосредоточить внимание на управлении теми конфликтами, которые ведут к сбоям в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

Методы разрешения конфликтов включают в себя две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы разрешения конфликта направлены на его предупреждение и представляют собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера (улучшение условий труда, справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации, обеспечение строгого соблюдения правил традиций, стандартов поведения)

Структурные методы разрешения конфликта включают четыре основных варианта: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Очередной метод управления конфликтной ситуацией - это применение координационных и интеграционных механизмов. Представляет собой последовательное применение цепи команд, которая упорядочивает взаимодействие людей в рамках установленной иерархии полномочий.

Эффективный тактический метод преодоления конфликтной ситуации - установление общих целей. Осуществление этих целей требует совместных усилий сотрудников, групп, подразделений. Важно, чтобы каждый из участников четко понимал свое место и роль в общем процессе.

Метод вознаграждения. Его можно использовать для оказания положительного влияния на поведение людей в том случае, если руководитель видит, что отдельные сотрудники помогают в достижении общих целей и стараются решить проблему.

Учитывая индивидуальные особенности участников конфликта, руководитель применяет различные способы разрешения конфликтов, при этом стоит придерживаться стратегии сотрудничества.

Действия, рекомендованные для разрешения конфликта: определить проблему, после чего определить решения, приемлемые для всех сторон, заострить внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны, создать атмосферу доверия, увеличить обмен информацией, создать положительное отношение друг к другу, выслушивая мнение другой стороны.

Относительно поведения в конфликтных условиях можно выделить следующие ориентиры:

• умение отличить главное от второстепенного. Важно понимать, что действительно важно, а что просто амбиции;
• внутреннее спокойствие. Оно позволяет человеку выбрать подобающую форму поведения;
• эмоциональная зрелость и устойчивость. В любых жизненных ситуациях позволяет быть рассудительным, проявлять мудрость;
• знание меры воздействия на события, есть адекватная реакция на ситуацию и поведение в ней;
• умение подходить к проблеме с различных точек зрения, одно и то же событие можно оценить по-разному, в зависимости от занятой позиции. Важно уметь оценивать, сопоставлять, соединять разные позиции;
• готовность к неожиданностям, умение подстраиваться, своевременно и адекватно реагировать на изменение ситуации;
• стремление к выходу за рамки проблемной ситуации;
• наблюдательность, ненужные реакции, эмоции и действия отпадут, если научиться наблюдать;
• дальновидность, способность видеть перспективу развития событий. Понимание последствий защищает от ошибок, предотвращает формирование конфликтной ситуации;
• стремление понять других, их помыслы и поступки. Помогает правильно определить свою линию поведения, поставив себя на место других. Способность понять противоположную точку зрения помогает предвидеть поведение людей в той или иной ситуации.

2.3 Роль руководителя в конфликтных ситуациях

Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

• в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость, не допускать грубости;
• отчитывать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, в противном случае сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
• хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет стараться работать качественно;
• не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
• руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания - стабильно плохая);
• выступать в роли арбитра, объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
• быть вне конфликта, так легче вовремя его ликвидировать
• решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, бесконечные недовольства по любому поводу.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения или же это могут быть посредники (следует понимать, что, в большинстве случаев, это не является разрешением конфликта, затихают лишь его внешние признаки).

Руководитель должен понимать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Если в процессе анализа конфликта руководитель не может разобраться в его природе и источнике, он может привлечь для этого компетентных лиц. Мнение экспертов часто бывает более убедительно, чем мнение непосредственного руководителя. В этом случае каждая из конфликтующих сторон может подозревать, что менеджер-арбитр в определенных условиях или по каким-либо субъективным причинам может принять сторону ее оппонента. И в такой ситуации конфликт не затухает, а усиливается, так как одной стороне необходимо бороться уже и против менеджера.

Существуют три точки зрения в отношении конфликта:

1. менеджер считает, что конфликт не нужен и наносит организации только вред. В таком случае дело менеджера — устранить его любым способом;
2. конфликт — это нежелательный, но довольно распространенное явление в организации и менеджер должен устранить его, где бы он ни возникал;
3. менеджеры, придерживающиеся третьей точки зрения, считают, что конфликт не только неизбежен, но и полезен. Они полагают, что, как бы ни росла и как бы хорошо ни управлялась организация, конфликты будут возникать всегда и это вполне нормальное явление.

В зависимости от того, какой из этих точек зрения придерживается руководитель, будет зависеть процесс разрешения конфликта. В связи с этим способы управления конфликтами разделяются на две группы: педагогические и административные.

Руководитель может выбрать одну из пяти ролей медиатора в разрешении конфликта:

1. Третейский судья – изучает проблему всесторонне и его решение не обжалуется;
2. Арбитр - то же самое, но стороны могут не согласиться с его решением и обратиться к другому;
3. Посредник - нейтральная роль. Обладает специальными знаниями и обеспечивает конструктивное разрешение конфликта. Но окончательное решение принадлежит оппонентам;
4. Помощник - организует встречу, но не участвует в обсуждении;
5. Наблюдатель - своим присутствием в зоне конфликта смягчает его течение.

Существуют различные подходы в понимании роли руководителя в разрешении конфликта.

Первый – руководитель ориентируется на роль посредника. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при разрешении межличностных конфликтов:

- необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;

- принятие решения в пользу одной из сторон вызывает негативные эмоции в отношении «арбитра»;

- принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;

- решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, предполагающего договор между участниками, нет.

Второй подход – руководитель применяет все типы посредничества. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными – роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Модель арбитра